劉永行的東方希望集團

01 “到底是你太厲害，還是同行太羸弱?”

實業苦，可這個行業才真是兇險：它早早被貼上“去產能”標簽，95%的企業都在賠、賠、賠;2007年一噸鋁價2萬8，2015年初跌到1萬，哪里是“腰斬”，簡直是“剃頭”!

而這家企業在34年里，不管出現什么困難，集團層面沒有出現過哪怕一個月的虧損;2015年仍實現營收700億，凈利達兩位數，尤其凈利，如果你稍微了解下這個行業，你的驚訝程度應該不亞于華為2016年取得5200億營收;

但這家企業從不提做大，也不提做強，連續400多個月從未虧損也很少說起，當別人都在追逐大數據時，這家企業要擁有全比較發達的“小數據”。

這家企業只和兩個字死磕：效率。3年前，它電解鋁的年人均勞動效率做到500噸，距加拿大鋁業一步之遙，今年達到650噸，終于成為。

劉永行和他的東方希望集團，是中國商界一個低調的傳奇。

有人說，劉永行的法門是“成本”，沒那么復雜，用劉永行自己的話說“我是董事長，我是抓小事的”，各種損耗一分一厘地算，電耗一度一度地降，降到競爭力第一。可人的主觀能動性有那么大嗎?世上很多事，如果不能因勢利導，難免碰壁的。

還有人說，劉永行的法門是“順應大自然”，說他受道德經啟發，比如把工廠建到新疆去，順應大自然的規律，大自然就會獎勵你。可成天研究道德經的企業家多了，有多少把企業提升幾個段位?

總之這些回答滿足不了我的好奇心：以東方希望晉中氧化鋁廠為例，為什么東方希望7個月建成，西方500強公司要用5年?到底是你劉永行和東方希望太厲害，還是同行太羸弱?

百聞不如一見。12月13日到15日，我們隨劉永行在新疆、山西一起工作了3天，光整理出的訪問記錄超過10萬字。如果你問我東方希望成為行業先鋒的那把“鑰匙”到底是什么，想來想去，我腦子里冒出劉永行在新疆希鋁基地開會時提出的“屠呦呦之問”：

屠呦呦怎么獲得諾獎的?

劉永行講，文革期間，我國南方很多人感染瘧疾，當時西方封鎖我們，進不來，國家就組織一批人自主研究，從中醫中中找解決方案。屠呦呦領手了這個任務，她首先翻中醫典籍，里面找到一條靈感，說古代曾有醫生用青蒿榨汁治好了瘧疾，她如獲至寶，但按中醫方子自己上手一熬，不靈，后來她改用中醫的靈感，西醫的方法，下功夫低溫萃取，比較終把理搞清楚，提煉出青蒿素，獲得了中國第一個自然科學諾獎。

“向屠呦呦學習，中學為體，西學為用;用中學制定企業戰略，用西學狠抓細節管理;如果這樣做，我們每個人都可以成大事。”劉永行說。

02 善陣者不戰：誰能比子彈跑得快?

這是圍棋棋書爛柯經中的一句話。講的是布局為先，一場仗沒開打就能占得先機，就贏定了。學習劉永行，首先要學習他在戰略選擇上的與眾不同。

走進山西靈石縣的晉中鋁業就發現不同，重化工業選址慣例是找一片，或炸出一大片平整的土地，讓各組重型裝備有個落腳的地方，可晉中鋁業卻建在黃土高坡的山溝溝里，很巧妙地依山勢而建，光這一個決策省去挖土方、工程搬運多少成本?2個億!東方希望晉中鋁業總經理劉衍順告訴我，晉中鋁業的規劃，劉永行親自參加，前前后后一共優化了67個版本，噸均占地面積只有0.1平方米。

新疆昌吉五彩灣基地，則在烏魯木齊西北250公里的戈壁灘上拔地建起一座人類工業史上前所未有的“六谷豐登”工業城：首先用當地的超級“煤谷”——預測儲量高達3900億噸的準東煤田的煤發電，發電量明年可達三峽發電量一半;行業通常把煤或電運輸到內地有鋁土礦的地方生產電解鋁，劉永行不，新疆就地建設配套電解鋁廠及下游配套的鋁深加工廠，“鋁谷”在手劉永行還不善罷甘休，又投入建設年產12萬噸的多晶硅“硅谷”(劉永行殺入多晶硅的故事，我會另文介紹)，有了這“四谷”，產業集群效應已顯現，接下來建“化工谷”，同樣規模人家投700億，東方希望分三期只需100億，“生物谷”也是如此。

劉永行相信“物質不滅、能量守恒”，產業集群中，一個產業的廢物就變成另一個產業的資源：“能量在哪里產生，就應該在哪里使用，能集中使用的，就不要發散。比如煤就在沙漠里，為什么要搬來搬去?就應該把資源、能源有序、多層次地利用，做出高附加值的東西再運出來”。

五彩灣基地什么特點?我的概括：既比較“大”，又比較“小”。大是指工業產值、工廠面積，小是指人均效率、能耗指標，新疆希鋁已投建的電廠、鋁廠、多晶硅廠，單項目產能均為各自行業第一“大”，可下面這些“小”才是殺手锏：人均效率比較高、單位產能占地面積比較小、單位投資比較少、能耗比較低，2萬人廠區沒有一滴污水外排……

果說屠呦呦在中醫典籍中找到靈感，劉永行產業集群的戰略則受中國文化“道法自然”的啟發。東方希望的哲理觀念有三句話：

“順勢卻不隨流;

明道而非常路;

習術要善修正。”

什么是勢?移動互聯網、工業互聯網、大數據、人工智能算吧?劉永行搖頭：“社會上成天談移動互聯網，談它干什么?我們從不爭論，拿來用就行了”：“馬家軍——他笑稱馬云、馬化騰為代表的新經濟力量為“馬家軍”——給我們提供了‘戰馬’，他們是“御馬監”是“弼馬溫”，我們用戶是上帝，“騎”就行了，沒必要一窩蜂似的都去‘養馬’。”

“如何‘騎上馬’不摔下來?”我追問。

劉永行給出四步：“摸清它的規律，找到自己所處的位置，研究如何利用這個規律，以及自己能提供哪些貢獻，東方希望的定位就是成為的基礎原材料提供商”。

在劉永行眼中，移動互聯網這些一輪輪的商業熱潮不是不重要，但它們只是“流”，是“常路”，而不是“勢”，隨流、走常路并不是錯，但很難出頭，好比非洲大草原上千軍萬馬過河的角馬，很多也能闖關，但只是因為鱷魚沒吃到你，過河為什么不能另辟蹊徑?劉永行要順什么“勢”?順大自然規律、科學規律、人文規律、經濟規律。

劉永行有個耐人尋味的比喻：子彈打過來時，不要去躲子彈、擋子彈，而要比子彈跑得更快，甚至去抓子彈。

“誰能比子彈跑得快?”我問。

“導彈啊，我們的思想、觀念也可以比子彈快”劉永行笑著說：“思想就可以是你的玩具，所以你就可以從容地研究它”。

說到子彈，重化工行業里的“明槍暗箭”可真不少，工業生產成千上萬個指標，稍不留心就要命不說，這些年來國家治理環境，內地一些重化工項目被一紙文件叫停，找誰說理去?筆者有位鋼鐵業的企業家朋友今年就遭此一劫。

“你擔不擔心?”烏魯木齊機場登機前，我問劉永行。

他爆發出爽朗的大笑：“我的參照系是大自然，在大自然的參照系上，就可以過濾很多現在看起來的‘變’”。

2002年劉永行決定做重工業前，一度在河北做鋼鐵，但比較終放棄了，覺得河北人口太多，土地太金貴，而且做的人太多，應該避一避。”

“我以大自然規律做為決策的前提，我把廠建在距烏魯木齊250公里外，周邊100公里都是無人區的戈壁灘，而且資源組合那么好，對員工、社會、政*都好，怎么會拆呢?怎么可能出現“落后產能淘汰先進產能”的事呢?站在大自然高度看問題，企業家做企業的事，企業家拗不過政策，但我的決策依據不僅僅是政策，站在億萬年大自然規律的高度看現代化的一個個節點，相對來說，就可以以不變應萬變。”

繼續追問：劉永行指導戰略的思想是怎么來的?我總結一條：一家企業的戰略不能“進口”，只能“原創”。劉永行說：“戰略怎么引得來呢?戰略都是根據自己獨特的東西而來，能引進的、能復制的只能是戰術。”

劉永行認為，西方人厲害之處是方法論，中國人厲害之處是哲學。“中國人都是哲學家啊，什么叫哲學?制定戰略的思想。哲學就是研究人和大自然、人和人、人和自己的關系，這點西方人不是中國人的對手。祖宗傳給我們的東西，是勢上的東西，是道上的東西，是制定戰略的東西。”

辯證地看，重化工確實產能過剩，但市場經濟就是過剩經濟，你不做有人會做，抱怨訴苦沒有用。既然行業不會被淘汰，就看誰做得好，在什么基礎上做。劉永行讀懂了大自然的暗示，在六谷豐登的基礎上做產業集群，行業哀聲一片，他和團隊卻樂在其中。

因此，如果中國企業想在競爭中脫穎而出，一定要在自己與眾不同的稟賦里，在中國文化中尋找自己的根基、線索和靈感，洋務運動那幾個字仍然很靈：要“中學為體”。

多說一句，戰略制定需要占據企業家“專門”的時間嗎?劉永行的法門是，戰略要花很長的時間制定，一個重大決策在企業家腦子里不知要默默轉多少年，內心問自己一千遍要不要做，但這花不了自己多少時間，企業家并不需要拿出單獨的時間去制定戰略。他說戰略具有長期性、格局性、趨勢性、均勢性，一個重大決定既然做了，就不要輕易搖擺，接下來就是花大量的時間一門心思追求“小數據”。

03 善戰者不敗：戰略落地的兩句法門

即使在鋁價跌到“剃頭”的去年，東方希望的年營收也達到700億，凈利潤更是行業級，可這樣一家企業，從不追求“做大”，也不追求“做強”，多年來一不并購同行，二不與友商合資建廠，我問，創業34年來集團層面無一月虧損，這樣的紀錄是不是你追求的目標?劉永行仍然搖頭：“一切一切就是效率，那些都是結果，一味追求大、追求強、追求不允許有一個月的虧損，都可能帶來副作用，只有追求效率沒有副作用。”

天下生意大致可以分為兩類，一類拼產品競爭力，比如蘋果，你能不能做出的東西來;一類拼成本競爭力，或者效率競爭力，重化工就屬此類，產品差異不大，市場上有公允價格，誰能在短期內把效率提高，把一切虛高的成本擰下來，消除一切形式的浪費，誰就冒出頭。

劉永行就專注將東方希望做成重化行業“小數據”比較發達的公司：單位產品對大自然的索取比較少，水耗、電耗比較少，占地比較小，建設時間比較短，投資比較小，使用勞動力比較少。“把事情化小就好解決”是劉永行堅定的信條。

東方希望怎么做到效率行業?我在現場觀察三天，總結出兩句話。

第一句是“中學為體，西學為用”。

關鍵是不能“中學為用”。

劉永行和新疆希鋁干部開會，一上來就問數據：“今年整個電廠降本增效多少”?

“1.5個億”。干部答。

“包頭今年做了多少?”

“跟我們差不多。”

“但是，包頭只有6臺機組，你們有14臺，數字差不多，這不正常。包頭是連續幾年每年降本增效達一兩個億，而你們現在還是以建設為中心做事情，真正的降本增效工作還沒有開始。”

接著，投影上放出一張表格，這是東方希望“習術要善修正”的法寶：標準循環，上面不光有“標準指標(包括國際、國內、上月指標等)”、“本月指標”、“差距”，還有“差距號”、“追溯差距根源”和“對差距根源制定正確措施”等幾列。背后的邏輯，就是“對照標準、測量現狀、計算差距、追溯根源、制定正確措施、落實及時到位、優化循環改進”。

聽取工作匯報時，劉永行發現因本月指標達到或高于標準指標，很多“追溯差距根源”那一欄空著。

“注意，這欄不能空，如果達到了我們的標準，就應該研究修訂指標。完成是好事，但我們永遠不能停下來，停下來就意味著落后。什么時候制定指標?責任人是誰?檢查人是誰?完成時間是什么?這是一套工作計劃，循環、測量、改進、研究、時間、責任等等，都要落實。”

還有干部匯報工作時，把“差距號”這一列去掉了。劉永行站了起來：

“這不允許，發現差距，但不知道差距究竟在哪，就沒法追根溯源，就沒法討論問題。”

“我們很多人喜歡‘中學為體，中學為用’，靈活容易變成隨意，這是不行的。中國人的理念是制定戰略，是解決大問題的，而解決具體問題，要用西醫西的辦法，不僅解決問題還要知道問題是如何解決的，具體是哪一味發生了作用，不能混沌不清，你中有我、我中有你”。

“西方人以為他們的東西牛啊?在我這兒，西學就變成做小事的東西，圍攻小事情。”劉永行問大家：“中國公司跟500強差在哪兒?是電解鋁產量嗎?差的就是做小事的精細度，就差這個東西。同樣是電飯煲，西方就是小事情上做得比我們好，它就能賺大錢。”

劉永行認為，中國智慧要用在“做大事”，西方智慧要用在“做小事”。

“為什么我們往往做不成大事呢?”我說：“因為小事經常落不了地”。

“中國人都是戰略家”，說著，劉永行從口袋里掏出一本便簽，在一張紙上寫出戰略、戰術、戰役、戰斗四個詞，給我們闡釋他的“戰爭論”：

“戰略具有長期性、格局性、虛擬性，戰術是方法，也是虛的。戰略如何落到實處?要落實到大的戰役上。戰略指導戰役，解放戰爭，毛澤東制定的戰略就是三年解放全中國，遼沈、平津、淮海、渡江就是四大戰役;東方希望的戰略是產業集群，新疆、晉中、包頭、三門峽、重慶、呼倫等就是幾大戰役，戰役務求取勝，幾個戰役的勝利支持整個戰略的成功。”

“戰術如何落地，靠一場場戰斗，戰術指導戰斗，戰斗勝多敗少，一場戰役就成功了。戰斗就是把每件事情做好，就是‘習術要善修正’。”

“所以奢談戰略、戰術都沒有用，我們用一系列多數戰斗的成功集成實現戰役的成功，戰役的成功達成戰略目標。”

第二句是“大題小做，小題大做”。

東方希望團隊的一大特點是“外行領導內行”。劉永行告訴我，晉中氧化鋁廠車間組以上干部，比較早全都是做飼料的：當年三門峽氧化鋁廠建廠時，外部聘請了幾十位行業專家，但弄得一團糟，當時東方希望飼料板塊正好精簡了一批部門，就用調整下來的60多人替換了外聘專家，這群外行用3個月時間把專家沒搞定的問題搞定了，而且做到所有指標行業比較優。這60多人中的一部分，后來提拔成晉中氧化鋁廠骨干。

這群人和劉永行一樣，厲害之處就是分解問題。比如投資一個項目，別人投110億，花三年，他們先問，能不能一年完成?節省兩年，意味財務費用、折舊費用至少節約20億，這兩年每年再賺回20億利潤，變成投資50億，相當于別人第三年剛投產東方希望已經基本賺回來了。

前文提到過，晉中工廠2015年9月1日動工，2016年7月投產，只用了7個月時間，如果按行業一般水平，要用5年。這么大的一個重化工項目，投產半年，當年凈利超過1個億，第二年凈利預計8個億。那個問題又冒出來：到底是劉永行和東方希望太厲害，還是同行太羸弱?

還原過程，7個月完工是劉永行定下的目標，這是跟當地政*保證過的，要命的事啊，劉衍順們的鑰匙是“大題小做”與“小題大做”交替使用。

首先是解剖問題，把任務落實到每一個部門、每一小時，每個節點用多少人，能源怎么組織，機器怎么擺，反復梳理，全部分解成小數據，然后就用幾個辦法“圍攻”它，每次只圍攻一個具體問題，解決完主要矛盾解決次要矛盾，一個一個解決，不用搶工，就把難題吃掉了。

比如架起一臺50米高的吊車，施工單位說要15到20天，劉衍順提出7天行不行，按7天目標，需要哪些要素，白天干10個小時，晚上為什么不能干?怎么利用好東方希望總部的支持?問題一個一個解決，比較后6天完工。

在我看來，東方希望是一家有方法論的公司，生產現場的大小問題都是怎么解決的，有存檔，沒有解決的難題，解決到哪一步，哪些條件還不具備，也都有案可查。

這一點給我觸動蠻大，很多問題看上去難，但如果你下功夫深入它，難做的事情反而容易做成。

在新疆基地的那天凌晨，我和劉永行在戈壁灘上步行，聽他68年人生的經驗之談，劉永行說：

“再難的事，把它看成小事，做小事時，你把它看成天大的事，認真去解決。將要發生的事都看成小事，上手做的時候都看成大事。遇到困難時看淡一點，大題小做，解決困難時小題大做。戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。”