okr什么意思

毫無疑問，okr是當今比較熱門的管理方法之一，它不僅被各地的許多企業使用，而且在中國也得到實施，包括阿里和華為，尤其是在字節跳動(頭條，tik tok的母公司)。

okr是實現企業目標和促進創新的有效方法。它幫助企業及時應對不確定的環境，并能使企業的目標更加集中。o和kr的結合，更容易落地，更容易實現目標。同時，讓員工擁有內在的創新動力，真正帶動那些愿意努力的員工內心的激情。

除了互聯網科技公司，很多非互聯網公司也在嘗試。在過去的幾年里，我幫助過中國聯通、中國建設銀行等大型機構做okr培訓輔導，也幫助過很多中小企業推廣實施okr。在這個過程中，除了一些實踐經驗之外，我們也看到了許多okr實施中的失敗案例。

okr是一個非常好的方法，但是為了使它起作用，我們需要深刻地洞察它的核心本質，然后把它與企業本身的特點結合起來。

面對數字化浪潮，適時引入okr，提升企業的適應能力和創新能力是非常必要的。我希望你能對okr有一個全面的了解，并在閱讀后有所收獲。

okr的起源

要了解okr，我們應該從它的起源開始。在20世紀70年代，英特爾實際上是硅谷許多芯片公司中的一家小型內存公司。有先見之明的格羅夫預言芯片將在未來的計算機中扮演重要角色，于是他帶領團隊進行轉型。

在轉型的過程中，他在管理這家科技公司的知識型員工的過程中，創造了okr的管理方法。通過o(目標)和kr(關鍵任務)的手段，牢牢鎖定了企業的目標并與之合作。之后的故事大家都知道了。到20世紀90年代，英特爾已經成為芯片行業的霸主。這與格羅夫在公司推行okr所帶來的價值是分不開的。

那么英特爾的okr是如何傳播到谷歌的呢？此時，我們不得不談論另一個人。這個人的名字叫約翰多爾。約翰多爾是格羅夫的好朋友。他曾經是一名工程師。但是到了90年代，他離開了這個行業，進入了風險投資。他加入了美國著名的風險投資機構kbcp。約翰多爾有一雙獨特的眼睛，他于1999年投資了一家互聯網技術公司。這家公司就是著名的谷歌。

1999年，約翰多爾作為投資者投資谷歌，并加入公司董事會。后來他發現谷歌的員工都是一群的年輕人，但他們似乎離好公司還很遠。約翰多爾向當時谷歌的兩位創始人介紹了okr的管理模式。他在一個召集了所有谷歌高管，向他們介紹了okr是如何管理公司的，以及他在谷歌未來的發展中能扮演什么角色。

當谷歌的創始人認為okr管理的工具和方法不像他們以前聽說的其他管理工具那么復雜時，他們就更容易使用、實用和有效。從那時到，在20多年的發展過程中，okr已經被谷歌應用，成為他們管理戰略目標和實施關鍵任務的非常有效的工具。

正是在，谷歌在行業取得了如此巨大的成就，可以成為這個時代不同歷史時期的領導者。因此，越來越多的公司開始模仿或學習谷歌的管理方法。，硅谷的許多公司，包括推特、臉書、甲骨文等，都在使用okr管理方法。

okr被引入中國后，許多公司紛紛效仿。包括我們所知的英美煙草公司在內的一系列公司都在使用這種okr方法。包括華為和字節跳動在內的許多公司，包括成長起來的許多創業和創新公司，都在采用okr的管理方法。這就是okr帶來的價值。

在谷歌的發展歷程中，其實有一個小插曲。在早期，谷歌的管理層和他們的許多工程師都為他們的工程文化感到自豪。他們說谷歌里有句話叫經理無所謂，翻譯過來就是經理無所謂。總之管理不重要。他們認為我們不需要管理，我們只需要工程師和創造產品。

幾年后，他們質疑這種觀點。但作為一家數據和技術驅動的公司，他們并沒有簡單的主觀判斷，而是想調查manager重要不重要，管理google重要不重要。因此，他們花了十年時間調查和跟蹤了數千名經理的行為，比較終得出結論：經理確實重要，管理非常重要。

他們比較了十年來不同管理者的管理風格和素質，發現良好的管理可以帶來高績效的提高。所以這就是這個科技驅動的公司帶來的變化。okr已經成為公司內部的血液。從那以后，okr被各地的許多公司研究和使用。那是okr的家鄉。

okr的本質

，我們聽到人們在不同的環境和不同的場合對okr有不同的看法。有人認為okr是績效考核工具，就像kpi一樣；有人說okr是績效管理工具；還有人說okr是目標管理的工具；有人說okr是戰略實施和登陸的工具；其他人說okr是一個競爭工具。okr的精髓是什么？這對我們意味著什么？與我們聽說的其他相關管理方法和工具有什么樣的關系？

談到okr，我認為我們在市場上提到的另一個名詞肯定是kpi。很多人提到okr都會想到kpi。還有很多自媒體文章說okr掌權，kpi死了。okr和kpi是什么關系，他們之間有這樣的對立嗎？

事實上，okr和kpi的本質是企業管理目標的方式。請記住，兩者在本質上并沒有太大的區別，而不是我們經常看到的。我們認為關鍵績效指標是一個過時的工具，而okr是一個全新的工具。其實他們的本質是完全一樣的。

在企業管理過程中，目標管理一直發揮著非常重要的作用，這是由我國比較早的管理大師彼得德魯克于1954年創立的。1954年，管理大師彼得德魯克(peter drucker)為了解決如何讓福特管理公司目標的實現，更好地管理績效的實現，給福特一套管理方法，叫做mbo。它的英文版是目標管理，中文版是目標管理。

目標管理是團隊和組織實現績效的比較基本方式。它的核心是將組織中每個個體的目標從縱向到橫向聯系起來，使每個人在達到目標后都能為企業目標的實現做出貢獻。比較終，我們的企業能夠實現目標，這是比較早的目標管理方法。

也是我們企業從根本上解決績效完成問題的一種管理模式。當然，目標管理的方法是隨著時間的發展而不斷演變和變化的。上世紀90年代，出現了一種目標管理的方法——平衡計分卡。

平衡計分卡認為，我們在制定企業的發展目標時，不僅要關注我們的績效和銷售目標，還要考慮長期發展。我們必須兼顧短期目標和長期目標；要考慮收入目標，以及公司的內在能力和員工的學習成長目標；我們應該考慮客戶的目標以及內部運營目標。這樣，在思考目標的過程中，可以保證目標更加平衡。那是bsc。

漸漸地，一種新的目標管理工具出現了。這就是我們過去90%以上的企業采用的目標管理方法，叫做kpi。kpi的管理思路很簡單。我們在制定目標的時候，關鍵是把握比較關鍵的目標指標，這樣才能讓我們的工作更有針對性，讓我們的資源更集中，更有利于實現我的目標。

這就是為什么大多數企業都在使用kpi。但是隨著時代的發展，當我們進入數字時代，外部環境在組織和人的各個方面都發生了變化。這意味著我們的管理方式也會改變，目標管理的方式也一定會改變。這導致了1999年okr管理方法在谷歌的使用。

當然，除了okr，還有一系列的目標管理方法，比如曾經由ibm在公司推廣的一種目標管理方法，叫做pbc。ibm幫華為做管理咨詢的時候，也給華為帶來了。

想到okr，它的本質是一個企業目標管理的方法。它用你管理集體的目標和個體的目標怎么樣去協同，怎么樣去更好的達成我們目標的實現,這是第一次。第二，它跟kpi的本質都是一種目標管理的方法，只是他們所用的場合不同.當使用管理方法和工具時，記住管理方法和工具沒有好壞之分。比較重要的是是否在對的地方，土壤。

okr是什么

從字面上看，okr很容易理解。在okr的三個英文字母中，o代表客觀，

kr代表關鍵任務或關鍵結果。其實在使用過程中，就是一套組合。o代表我要去哪里，我的目標是什么。而kr代表的是我為了實現這個目標需要做的事情。我們的一個目標都有一個與之相關的關鍵結果。

這表面上看起來很好理解，但實際上是管理過程中比較難控制的兩個點。在管理過程中，我們通常會有這樣的問題：我想關注你的結果，但同時我也想關注你的過程。okr的過程可以牢牢地束縛一項任務的結果和過程。o代表結果，kr代表過程。這使得這兩個方面都要考慮進去。

事實上，okr可以用在所有方面，包括你的生活和你的個人成長，

可以用okr的方法。比如去美國旅游，沒幾個月就到了華盛頓。這是你的目標。為了實現這個目標，你應該在月底前安排完成簽證、預訂機票酒店等相關事宜。當這些事情安排妥當，你就可以確定在某個時間到達美國華盛頓。這是日常生活中o和kr的結合。

因此，okr的本質是我們想去哪里，以及我們能做些什么來幫助我們實現去那里的過程。這將我們的目標與所有要完成的任務聯系起來。我們來看一個例子：——前兩年非常流行的自行車共享。我們曾經為他們整理過他們的okr系統，比如mobike mobike。它的q3目標，也就是它的o，就是想讓自行車共享成為全國市場第一，市場份額第一。為了實現q3，實現這個目標，mobike需要完成哪些關鍵任務？

第1個關鍵任務是，它希望獲得1000多萬新用戶。即除了已經在使用的用戶之外，還有大量的潛在用戶沒有使用過這個產品。因此，我們需要實現增量的目標，這是首要任務。

第2個關鍵任務每月活躍用戶應該超過1200萬。這意味著我們需要激活現有的注冊用戶，讓他們更多地使用我們的產品。

第3個關鍵任務正在加大車輛的投放。因為只有這兩點可以匹配，才能保證市場份額第一，第三個kr就是要覆蓋15個新城市，讓覆蓋的區域更廣。通過這三個kr，我可以實現我的okr目標。

所以okr的本質是：o是我想要達到的目標，kr是達到目標的重要途徑。我們在企業中推行okr，我們必須在每個時間點的每個崗位上都有這樣一個聯合okr。它可以讓我們的團隊更加專注和優先，讓我們更加合作，這樣所有的團隊成員都可以朝著同一個目標前進。

如何寫出正確的o

當我們在現實中輔導一些企業或個人，做他們的okr時，人們往往會想：我該怎么寫我的o？我的o從哪里來？是我自己想，還是他有一些指導方針？

其實這個問題的起源是我們在一個企業，一個組織，或者一個個人，我的o其實是一個自上而下的分解過程。一個公司o的高層一定來自于它的使命和愿景。使命和愿景是分支

比較重要的是支持或引導公司的發展方向。因此，所有o必須來自公司的愿景和使命。在愿景和使命的基礎上，我們分解我們的戰略目標。

公司戰略目標制定后，我們將戰略目標層層分解，從公司到部門，從部門到集團，從集團到個人，形成自上而下的整體目標體系。所以我們的目標其實來源于公司的愿景和使命，當年戰略的分解來源于我們的目標。

在設定目標的過程中，我們必須考慮一個非常重要的因素：自上而下的對齊和橫向協同。這樣目標才能真正發揮價值。當然，在時間上，我們可以有年度o，季度o，甚至月度o，這個可以根據公司的不同情況來制定和分解。

所謂的目標o，本質上是對推動組織向預期方向前進的定性追求的描述。主要回答了我們該怎么辦的問題。寫o的時候，好的o應該具備哪些特征？

首先，一個好的目標應該是可以鼓舞士氣的. it可以推動團隊成員實現更高的績效。團隊成員應該受到目標本身所包含的挑戰性和感染力的影響，從而激發他們獨特的創造力和工作潛力。

第二個特點是這個目標是可以通過努力達到的.當一個團隊設定目標時，需要在理想和現實之間找到平衡。目標不能定得太低，但也不能異想天開。這一點可以從后來的okr所取得的成績看出來。

第三，這個目標一定要有時間單位.這個時間單位可以是季度或月度。不同的組織和團隊可以根據自己的實際業務需求確定此類okr的評估標準。如果你所在的行業節奏非常快，你的okr考試周期可能會相對較短。如果你所在的行業變化比較慢，可以設置一個季度評估周期。

第四，好的一個目標一定是在執行人的可控范圍內.這個目標可以通過團隊自身的努力和合作來影響目標及其結果。

第五，一個好的目標首先要具有商業的價值.因為對我們公司來說，我們的目標是

追求利潤比較大化。不產生商業價值的目標，在的企業和組織中已經沒有很大的意義和價值。

第六，我們認為目標是定性的方向，是希望完成的事情.因此，我們經常用定性的語言來描述它，而不是數字。用數字說話是關鍵結果。這是一個好o(目標)的特征。在設定目標的過程中有幾個重要的原則。

原則一,你的目標必須避免浪費時間。它應該比較大限度地匹配組織和團隊的能力。

比如你的目標是保持市場份額，或者是繼續培訓員工，這樣的目標不能稱之為好目標。因為沒有成長的可能。

原則二,我們應該注意好的目標，并在制定過程中用積極的語言表達出來。研究表明，使用積極的描述可以激發人的創造力。舉個例子，如果你的目標不是吃垃圾食品，不妨寫寫增加健康食品的比例，這樣會更有啟發性，啟發人們去研究哪些食物對健康更有益。

原則三,在制作o的過程中，比較好提供一些簡單的指導。企業和個人的欲望是無窮無盡的，所以設定一個思維邊界對創造目標很有幫助。

原則四,一個好的o應該以一個動詞開始。行動動詞是靈活表達目標的關鍵。比如建立新的營銷渠道，增加微信微信賬號的粉絲數量，都是從一個動詞開始的。

原則五,實施這一戰略有什么困難？對于一個企業來說，實施戰略總會有各種各樣的困難。

這些比較困難的部分可以設定為目標，這將有助于戰略的實施。

原則六,使用通俗易懂的語言，這有利于你的目標，讓更多的人理解和傳播它。當我們看一些目標的設定，比如目標叫q3，就是說榮耀產品的市場份額是第一位的。再來看另一個提高5g產品用戶滿意度的目標。這也是我們現階段希望做的任務和重點方向，也是一個很好的目標。還有一系列我們在制定o的過程中要注意的問題，比如提高品牌知名度和認知度，實現x產品的順利上線。

一個好的o必須通過不斷的打磨才能形成。

如何寫出正確的kr

我們知道o和kr的關系：kr是你實現這個目標需要做的一些關鍵任務。那么一個好的kr應該具備哪些特征呢？

一個好的kr一定要是定量的.我們說目標可以是定性的，代表一個預期的方向，但是kr必須是定量的。能否用數字來衡量，我們是否取得了這一關鍵成果，這是非常重要的。

第二，kr一定是要有挑戰性的.研究表明，如果你設定一個高的挑戰kr，它可能會帶來更好的表現和更好的工作滿意度。但是也要注意kr的難度和挑戰之間的平衡。

第三，在寫kr的過程當中,注意到kr必須具體的事實。你要非常清楚，這樣你和團隊成員才能充分理解，避免不必要的歧義。

第四，kr應該是個人自主制定的. okr應該是負責人自己創造的雙向溝通的結果，而不是公司自上而下強行發布的。

第五，好的kr是基于進度的.從長遠來看，人們越是頻繁地感知okr的實施進展，他們就越有創造力。所以kr一定要能看到進度。至少一兩周就能看到事情的進展。

第六，一個好的kr應該與組織內的其他部門合作，所以它必須是上下對齊、左右對齊,不應該有孤立的現象。

我們來看一個上下對齊的例子。比如某公司制定的okr就是為了提升用戶體驗，希望在這個季度提升產品的用戶體驗。這是公司自上而下制定的okr。作為下級部門，我們需要與kr保持一致。

例如，作為一個營銷部門，我們應該為okr收集足夠的用戶建議，以幫助我們改善用戶體驗。產品r&d部門的kr應該通過優化產品設計來改善用戶體驗。人力資源部應加強該領域的產品人才建設。線上部門可以提升線上產品的知名度。

在這種情況下，頂部的okr設置稱為用戶體驗。下一級的所有部門都與這個目標保持一致

事情就是這樣發生的。只有可以對齊的對象才有價值。同樣的渴望是okr的核心。

第七，好的kr是駕駛正確行為的表現。績效管理有句名言：“你評價什么，你就會得到什么。”所以在制定kr的時候，一定要仔細考慮每一個kr能帶來什么樣的影響，尤其是不利的影響。

當然，也有一些重要的、需要注意的點在寫kr的過程中。

首先, kr只寫關鍵項目，而不是列出你所有的工作。不要把你所有的工作項目都寫進okr。要做到足夠專注，就要專注于能在目標上取得真正進步的kr，不要把它寫成流水賬。

其次, kr基于結果，而不僅僅是任務。所以你必須從目標的結果開始，并找到它來影響它

目標的關鍵任務，而不是制定任務清單或任務清單。kr和o的關聯度意識到kr是否是實現比較終目標的比較強關聯，這是應該選擇的kr。

第三, kr應該用積極的語言來表達，越積極越好。比起把客戶投訴率降到0.1%，你還不如把客戶滿意度提高到99.9%。

第四,保持簡單明了。簡單明了的描述有利于信息的傳播，有助于你的團隊成員和上級更好的理解和配合你所做的事情。

第五,當寫kr的時候，你應該考慮所有的可能性。這個很重要。比如我們在制定kr的時候，要考慮相關的負面影響，要給出解決方案。對于負面影響過大或者無法解決的kr，此時可能有必要放棄。

比較后,每個kr都必須有一個負責任的人。kr負責人不是唯*對kr的結論負責的人，而是被指定為kr信息的收集點，負責在kr實施期間和之后跟蹤kr的進展。

當然，kr在我們實際的寫作過程中有不同的類型。就這樣，三種不同的類型.

第一種kr被稱為線性kr。線性kr通常用于新業務和初創公司。因為沒有歷史數據可以參考，所以很難量化未來的kr是什么。例如，為了獲得電子優惠券，使用數據是典型的線性kr。

第二種類型的kr被稱為公制韓元。這種類型的kr可分為正測量型、負測量型和測距型。其中，積極測量型使用增加、促進、建設等詞語。負公制類型

他會用減、消、減等詞。但是范圍類型kr用一個范圍值來描述kr，比如保持網頁的跳出率在40%到60%之間。

第三種類型的kr被稱為里程碑kr。比如一個不能數字化的kr，應該用一個里程碑kr，然后通過服務相關評分機制來衡量。比如把客戶留存率提高到98%就是一個很好的kr。先說讓客戶的nps，也就是所謂的凈推薦值達到9分，也是不錯的kr。還有每月回訪2%的客戶收集反饋等等。這些例子都是不錯的kr。

一個好的kr應該是可量化的，令人興奮的，上下對齊的，左右對齊的。這種kr指導我們的工作，每天帶著目標前進，可以幫助我們比較終達成目標。

okr的三個比較佳實踐原則

okr在公司的實際實施需要一些原則和實踐經驗。這些經驗可以幫助我們更好地掌握或使用這個工具。在硅谷的許多公司使用okr之后，總結了一些比較佳實踐，供您參考。

1.okr的重要實踐之一：3/3原則

okr比較好的原理叫做3/3模式。okr的3/3模式指的就是這樣一個原則，就是在制定okr的過程中，如果我們針對某個成員在某個時間段內，他可能只有三個目標。也就是說，本季度okr的o只有三個進球(o)。

這是非常重要的，它帶來的價值是okr強調的一個重要原則。因為在一定時期內，一個人關注的目標越多，他就越沒有目標。

我在幫一些企業做目標績效管理的時候，特別是做kpi系統的時候，看到很多公司都在給員工做kpi，會寫一個完整的表格，上面大概有8~10個kpi。然而，當一個團隊成員和一個員工在一段時間內要關注10件事時，對他來說并沒有優先權。kpi的每一項都是一點點的水，分散了員工的資源、能力和時間。所以組織和個人都做不到比較好的專注。

因此，okr原則要求我們在制定okr的過程中必須以它為重點，比較好的數字原則上是三。如果超過3個，不建議超過5個。在一個地方

一個時間段內o的個數不能超過5個。其實你給的目標越多，他做的越少。所以這是3/3原理的前3。

3/3原理的第二個3表示每個o對應三個kr，一個o對應三個kr。只要關注這三個重要指標，重要的kr就能幫助員工實現這個目標。多精準啊！這就要求我們能夠分析制作okr過程中比較關鍵的因素。

所以，做okr的人一定很清楚這一點，這樣才能保證你做好okr。這是okr第一個比較佳實踐——3/3模式。它幫助我們更加專注于我們的目標。這是okr實踐的第一原則。接下來，我們來看看比較佳實踐的第二個原則。

2. okr的重要實踐之二：全員公開

okr的第二個重要原則是所有員工都是開放的。想象一下你公司的現狀。如果你的公司在做kpi，你的老板幫你做kpi，你知道你同事的kpi是什么嗎？你知道你團隊小伙伴現階段的kpi是多少嗎？你知道其他部門的kpi是什么，他們的目標是什么嗎？你知道現階段你的老板甚至你公司集團的ceo的主要目標是什么嗎？

我覺得可能是很多公司的黑箱。很多時候，我們只是知道自己的目標是什么，別人的目標完全不知道。okr原則要求公司或團隊中的每個人都應該公開透明。公司和組織中一個人的okr都可以被公司的所有人以多種方式隨意觀察。

例如，在字節跳動，和在字節跳動的員工一樣，你可以看到比較近的okr和張一鳴的目標。這是okr必須遵守的第二個重要的比較佳做法原則。

在制定或實施okr的過程中，我們要求okr開放，目的是當該公司的okr目標已經開放和透明時，它可以使所有團隊透明，并使團隊更好地上下對齊和左右合作。我們特別強調員工之間合作的重要性。協作的前提是要知道對方做的和我做的有沒有聯系，這樣才能達到更好的協作。如果你不知道怎么處理團隊的其他成員，就很難和他合作。

舉個例子，我是銷售部的一個員工，這個季度我在okr的目標是在全國建立30個渠道，每個渠道點都有我們的渠道人員。然后我需要招很多員工來完成這個季度的重要任務。那么這個任務是現階段hr比較重要的嗎？如果hr認為現階段的主要目標是改善公司文化，提高員工滿意度，或者改善我們的績效管理，招聘渠道人員不是他比較重要的目標，那么作為銷售人員，我的目標就無法實現。這就是協作的力量。

當okr是透明的時候，作為一名銷售人員，我看到人力資源的主要任務不是渠道管理，所以也許我可以發起一次溝通和協調來實現比較終目標。

這是okr實施過程中的另一個比較好的原則：——所有員工都是開放的。接下來，讓我們看看okr比較佳實踐的第三個原則。

3. okr的比較佳實踐之三：溝通上下結合

在okr實施過程中，要求自下而上和自上而下的溝通相結合。如何理解這個過程？過去，在制定kpi的過程中，我們老板經常根據公司的目標制定kpi，然后將kpi分解并分發給下屬員工。員工在收到該kpi后會開始實施，達到一定的時間節點后需要進行檢查和評估。但okr要求管理者不要簡單地這么做。

在okr的傳播和制定過程中，必然要經歷一個上上下下的過程，首先要經歷自下而上的傳播。也就是說，作為下屬和員工，我首先要思考的是，在未來的這個時間點，我應該做出什么樣的o，而實現這個o的關鍵kr是什么。

讓員工自己思考，初步起草自己的okr。員工寫完之后，可以和上級、下級雙向溝通，比較后達成一個可以執行okr的流程。這就是kpi和okr的比較大區別。過去我們是自上而下的溝