怎么高效與客戶達成共識？

有人說賣就是賣東西；還有人說賣就是賣東西，把錢要回來。我想，銷售就是人和人達成共識的過程.

賣東西，前提是你和客戶達成共識，他愿意以一定價格交換你的產(chǎn)品或服務。你們在東西和價格上達成共識了。把錢拿回來，也就是說，你們就如何付款達成了共識，而對方也履行了這個共識。所以，銷售本質上是一個達成共識的過程。這樣，達成共識對銷售工程師來說就足夠重要了。

但是，共識不是那么容易達成的。生活中，晚上在家吃飯，點外賣還是出去吃？工作上，張三認為方案a不錯；李四說方案b比較符合公司利益；王武說，解決當前問題的辦法是方案c.很公平合理，但也很公平合理。這是怎么做到的？

回到我們的銷售場景，銷售工程師想讓客戶相信我們的產(chǎn)品和服務是比較適合客戶的，但客戶似乎不這么認為。銷售越這么說，顧客越不買。

是不是很多銷售人員都覺得達成共識不容易？這個我懂。如果你想讓客戶知道我們的產(chǎn)品或服務是好的，你必須拿出證據(jù)，并設定事實和理由來列舉數(shù)字。然而，這真的有效嗎？

在十幾年的一線銷售和一線銷售管理過程中，我看到很多銷售都是這樣做的，包括我自己，我也曾經(jīng)這樣做過。當你遇到客戶的時候，你可以說你的產(chǎn)品有多好，節(jié)能效果可以提高多少，有多少客戶用過，用了什么新技術產(chǎn)生這樣的效果，沒有留下數(shù)字，但是客戶還是不買。為什么？

有的銷售甚至和客戶發(fā)生爭執(zhí)，客戶提出一個觀點。銷售人員為了說明自己的好，不斷組織證據(jù)反駁，比較后以失望告終。

其中有一個關鍵的誤區(qū)，就是我們認為客戶知道我們的好，就會接受我們的好。但其實這只是我們的一廂情愿。在客戶心目中，有一個比較初的認知，你告訴客戶的，就是對客戶的新認知。原有的認知和新的認知之間，是有著一道鴻溝的，而很多時候，銷售人員漠視或者根本沒有意識到這條鴻溝的存在，所以才會有那么多的無效溝通產(chǎn)生。

那么問題來了，銷售如何與客戶達成共識？或者說，如何才能彌合認知之間的差距？

第一部分

幫助我們達成共識的工具：河流模式

在這里，我們將介紹一種新的技能，這也是一種新的工具來指導我們與我們的客戶達成協(xié)議，稱為河流模式.

齋藤隆是當代日本比較著名的傳播專家之一。曾就讀于東京大學法律系，現(xiàn)就職于明治大學文學院，也是多本暢銷書的作者。開口就能說重點年，saito takashi提出了一個傳播的模型：河流模型。這是什么模型，它是如何工作的？為了理解這一點，我們先來看看這個模型中的幾個基本概念。

第一個概念是全新的認知。,的意思是我們想告訴對方的觀點或認知，這也是我們希望對方能夠接受的觀點。這是我們的目標。

第二個概念是既有認知。這里的“現(xiàn)有認知”是我們的共識，這是我們需要與對話者確認的。換句話說，我們需要找到彼此之間的共同點，這是我們的出發(fā)點。也就是說，這種認知是對話雙方都能接受的。

第三個概念是河流。這里的“河”可以理解為說話人和聽話人之間的知識鴻溝，也可以理解為信息不對等、認知不同的地方。

過河的過程就是我們從比較初的共識(即已有的認知)走到一個能被對方接受和理解的地方(即全新的認知)。我們可以想象我們在河的一邊，聽者在河的另一邊。我們的目標是通過這條河成功到達河的對岸。中間需要補充的是所謂的墊腳石。

這介紹了第四個關鍵的概念：墊腳石.為了成功過河，我們需要墊腳石的幫助。關鍵信息點是幫助我們過河的敲門磚。為了到達彼岸，我們要在河中打下三塊“墊腳石”。需要強調的是，這里的3是虛數(shù)，不一定只有3塊，也可以是2或4。總之要看具體情況。敲門磚取決于你的共識建立在哪里。

這還是有些抽象的。來舉個實際例子你就明白了。

我們想向對方明確某品牌逆變器的使用成本低(為方便起見，以下簡稱d逆變器)，那么我該如何向決策者明確呢？想想我們現(xiàn)有的認知是什么，也就是哪里可以達成共識？我想到一件事：能量守恒，因為這是一個普及多年的基本常識。那么，我們應該如何從節(jié)能過渡到全新認知d變頻器使用成本低？

我們來試試：

全新認知：d變頻器使用成本低

現(xiàn)有認知：能量守恒

第一步：變頻器的主要功能是向電機傳遞能量

第二步：在傳輸過程中，變頻器本身也是要消耗能量的

第三步：電能的消耗是變頻器使用成本的主要部分

第四步：d變頻器能耗業(yè)內比較低

這時候我們想象一下，如果我們交流的對象不是一個不太懂技術的決策者，而是一個技術工程師，那么我們的共識點可能就是逆變器本身需要能耗，可以直接從墊腳石二開始。也就是說，墊腳石的數(shù)量是由我們和客戶的共識點決定的.

通過這個案例，我們可以對河流模型有一個初步的了解。然而，也有三個關鍵因素,如果使用不當，不能帶來預期的效果。

第二部分

關鍵因素一：不要賣牛排，要賣煎牛排的滋滋聲

首先，關于全新的認知，即河對岸，我們希望客戶接受的觀點是什么？換句話說，這是我們的新共識。從銷售的角度來說，我們希望我們的客戶得到一個全新的認知：我們的產(chǎn)品或者服務很好，客戶應該買.

這是很多銷售的基本思路。想想我們自己的購物經(jīng)歷，是不是大部分銷售人員都在不停的夸ta賣的東西多多便宜，而我們呢？幾乎沒有感覺。

正是因為我們定義了一個錯誤的方向，所以我們比較終無法實現(xiàn)我們的目標。這時候客戶的想法可能是：你有什么好，我有什么事？你好，該不該買？所以，當我們試圖描述一個產(chǎn)品或服務有多好的時候，實際上，是在沿著錯誤的方向越走越遠.

那么，我們該怎么辦呢？舉個簡單的例子。比如說到品牌，我們自然會想到運動，想到它的品牌口號：做就是了！突出年輕人的自我意識，強調運動，給人一種積極向上，熱愛生活，敢于嘗試的感覺。想想品牌的廣告是怎么做的。它從來不說它的產(chǎn)品有多好。它強調使用其產(chǎn)品的人的生活。通過一系列的廣告和商業(yè)活動，品牌將“滴答”這個符號與人們對行動的渴望、對運動的參與和探索的勇氣緊密聯(lián)系在一起。

所以，我們在這里要向客戶強調的不是我們的產(chǎn)品有多好，而是使用我們的產(chǎn)品后，你的工作和生活會有多精彩。

銷售界有一句名言：客戶要買的不是鉆頭，而是一個洞。在此基礎上，我做了一些擴展：

客戶要的不是鉆頭，而是一個洞?？蛻粢牟皇嵌?，客戶要的是掛圖；客戶不想掛畫，客戶想要的是一種藝術品味；客戶要的不是藝術品味，而是一種品質生活的感覺，或者說別人認為t a有藝術品味。

埃爾默惠勒是美國傳奇推銷員。他的銷售技能課程已被哈佛、沃頓和斯坦福等125所商學院采用，并被大都會人壽、強生和西門子等財富500強公司指定為必修的銷售培訓課程。埃爾默惠勒也被其他人稱為“河馬小廚師先生”，這個綽號來自比較著名的一句話：“不要賣牛排，賣鐵板?！?。

還有，幾年前，網(wǎng)上有一個很流行的案例。這張圖比較早是一個網(wǎng)友拍的，貼在網(wǎng)上。后來這張圖被網(wǎng)友瘋狂傳播，被譽為廣告、營銷、促銷的經(jīng)典案例。正是這短短的四個字激發(fā)了消費者強烈的購買欲望。

你一定聽說過米其林。你腦子里出現(xiàn)了什么？是輪胎還是美食？

著名的米其林指南餐廳評級是由生產(chǎn)輪胎的米其林公司創(chuàng)造的。輪胎？美食？這兩個不可分割的領域是如何聯(lián)系在一起的？

原來在19世紀末，汽車剛剛出現(xiàn)的時候，人們除了開車上下班還不知道它還有什么功能。為了賣出更多輪胎，法國米其林兄弟開始琢磨如何讓大家多開幾英里，這樣才能賣出更多輪胎。后來兩兄弟想出了這個主意，制定了一個指南，推薦大家出去吃喝玩樂，然后發(fā)展成的餐廳評級標準。汽車是什么？是帶著你享受美好生活的工具而已。你要的不是這個鐵疙瘩，而是那種對美好的期待和渴望。

只有讓顧客將自己的產(chǎn)品或服務與自己的情感聯(lián)系起來，才能打動顧客，完成購買。這種基于顧客情感的聯(lián)想是一種有價值的全新認知。

第三部分

關鍵因素二——帝道、王道還是霸道，試試才知道

第二個關鍵因素是既有的認知.這也是銷售人員容易出錯的地方。這是一個需要探索和探索銷售人員和客戶現(xiàn)有認知的地方，也就是現(xiàn)在達成共識的地方。而且很多銷售人員往往認為客戶這么想是理所當然的。這是常識，他們肯定是這么想的。眾所周知，正是這些基本的差異導致了很多銷售人員的錯誤出發(fā)點。為了說明理解起點共識的重要性，我先講一個大家都熟悉的故事。商鞅游說秦孝公。

根據(jù)史記，商鞅為了實現(xiàn)自己的理想，做出貢獻，對秦孝公進行了三次游說。首先，商鞅是通過當時秦孝公比較喜歡的人靖建(人脈很重要！)。商鞅對的計劃第一次是，這是他們第一次見面，商鞅不確定這位年輕的君主當時是什么態(tài)度，所以他首先談到了以唐為代表的皇帝比較流行的治國策略。秦孝公毫無興趣，幾乎睡著了?；厝チR靖建，說你的眼光是什么，推薦什么人。在靜劍的強力堅持下，商鞅獲得了第二次機會。

25231" alt="如何高效地與客戶達成共識？充分利用河流模型的三個關鍵因素

在第二次采訪中，商鞅提出了周文王和周武王的法律治理國家的王道.秦孝公略有興趣，但并不覺得什么太先進。因為，他們的祖先秦穆公是通過王道崛起的，秦孝公自然明白這一點。所以商鞅還是失敗了。

得到第三次機會后，商鞅改變了套路。這一次，他和秦孝公談了很多關于霸道,的問題，即春秋五將如何繼承的方法論問題。這次，我撓了撓孝的癢肉。孝迷了，越聽越激動，甚至差點摔倒。后面的故事大家都知道，這里就不贅述了。

談完歷史，讓我們回到現(xiàn)實。只有通過嘗試，客戶現(xiàn)在的認知究竟是什么，我們千萬不要憑感覺認定，而是要通過溝通去了解。才能知道顧客關心什么。先說功能。如果客戶沒有反應，那就說說流程。如果還是沒有興趣，試著從關系的維度再討論一下?？傊?，不要抱著一個觀點，手里有錘子，什么都是釘子。試想，如果商鞅能夠第二次、第三次與孝聊天，那就成了“然后，沒有然后”的笑話了。

第四部分

關鍵因素三——將河流模式用在危機公關上

河流模式是一種強大的交流模式。第三個關鍵因素是，它不僅可以用于說服客戶，還可以用于危機公關。

幾年前，發(fā)生了一件事。有記者暗訪某著名餐廳的兩家火鍋店，發(fā)現(xiàn)健康問題嚴重，然后在媒體上報道，造成了很大的震動(為了以后方便，下面就把這個公司叫h公司吧)。

健康和食品安全幾乎是全國人民比較關心的事情。我們都知道一句老話：人以食為先。還有一句老話：病從口入。如果餐飲企業(yè)出現(xiàn)健康或安全問題，處理不當，尤其是這樣的大型連鎖店，很有可能倒閉。

我們來看看h公司是如何做到的，從而化解了一場巨大的信任危機。h公司的實踐是河流模型的典型應用。

我們來看看。這時候大家現(xiàn)有的認知是什么，也就是共識？就是你h公司的確有問題.

所以作為第一步，h公司承認了自己的問題。但是h公司想告訴你的是，河對岸的認知是什么？其實是我們可以改好的，請相信我們。,這是我希望達到的全新認知。

那么，如何從目前的共識中得出h公司有問題，“h公司是安全的，可以改進”的另一面呢？h公司通過四個墊腳石逐漸完全到達彼岸。

h公司采取的第一個墊腳石是我們已經(jīng)立即采取了糾正措施。那么，h公司采取的第二個敲門磚就是請媒體和管理部門監(jiān)督。那么，就是敲門磚3:公開處理此事的公司負責人的聯(lián)系方式，直接面對監(jiān)管。比較后，第四個敲門磚：反思公司層面的管理問題，杜絕以后類似情況的發(fā)生。

通過這四個墊腳石，h公司成功地將大家的認知從“h公司有問題”轉化為新的認知：“h公司安全，可以改進”。正是這次成功的穿越，使得h公司的聲譽在這次事件中沒有受到太大影響，也成為了一個成功的危機公關案例。

銷售的本質在于建立共識，這需要掌握一定的方式方法。實質上，河流模型是一個從一個共識到另一個共識的過程。

首先，通過嘗試，我們才能找到和客戶的既有認知；然后通過一個個的墊腳石，我們才能到達希望客戶和我們達成的全新的認知。但是，要記住的是，這個新共識不是牛排，而是烤牛排的滋滋聲。

祝你成為和別人達成共識的大師。