怎么不斷的吸引頂級人才

一、一個企業(yè)比較大的浪費是什么 ？

你可能會覺得是我們的水，我們的打印紙，我們的庫存，我們的能耗等等。但這些都不是一個企業(yè)比較大的浪費。企業(yè)比較大的浪費就是員工智慧的浪費。在豐田看來，員工未釋放的創(chuàng)造力是一個組織比較大的浪費。

1.豐田的創(chuàng)新管理

我們先來看看豐田是怎么管理的。

在豐田，他采用了流水線生產(chǎn)。例如，生產(chǎn)線應(yīng)該有12名員工，每個人做一份工作，我在一份工作中擰了一個螺釘。我擰了幾次之后，螺絲還差兩圈就要擰緊了，我的車就往前開了。我太遲了。普通員工來不及了怎么辦？

一般企業(yè)的員工肯定會閉嘴，因為如果我說了，那么我會影響整個生產(chǎn)線的效率，然后大家可能會指責(zé)我，公司會懲罰我，所以這個小問題就關(guān)了。

一個小問題 ，兩個小問題， 十個小問題，比較后就變成了大問題.這是傳統(tǒng)的組織，員工不會真正承擔(dān)責(zé)任，那么他在豐田是怎么做到的呢？

如果這個地方有問題，而我在規(guī)定時間內(nèi)沒有擰緊螺絲，那么我就可以拉一根線，這叫照明線。我拉完之后，其他同事都過來，跟我一起解決這個問題，分析這個問題，比較后把解決方案交給公司。

那么在整個公司做生產(chǎn)線流程的改造和創(chuàng)新,公司出面，那么誰來做這個轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新呢？它是由我和我的生產(chǎn)團(tuán)隊完成的，不是由老板，也不是由高管，而是由員工貢獻(xiàn)他們的創(chuàng)造力。這就是我們所說的，一個企業(yè)比較大的浪費是未釋放員工的創(chuàng)造力。

豐田有一個叫jit精益生產(chǎn),的經(jīng)理，他可以實現(xiàn)非常低的庫存甚至零庫存，那么這個東西是誰創(chuàng)造的呢？

這個人叫太一大野，是豐田的車間主任，被派到美國福特公司研究流水線生產(chǎn)。當(dāng)時他白天完成學(xué)業(yè)，晚上去超市。這家超市叫做沃爾瑪。他收到消息說沃爾瑪超市有上萬的商品，但他的庫存很低，甚至為零。當(dāng)時他很驚訝。

如果日本豐田汽車也采用這種零庫存、低庫存的方式生產(chǎn)，那么這個企業(yè)的競爭力不會有很大的提高嗎？所以太一大野回去之后，走的是精益生產(chǎn)模式。2008年，和通用汽車品牌申請破產(chǎn)一樣，通用、福特、奔馳、寶馬、克萊斯勒五大汽車品牌的合并利潤，都比不上豐田。

所以在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，這種精益生產(chǎn)能力的能量是非常大的。又是誰貢獻(xiàn)了這種能量？它仍然是員工的創(chuàng)造力在貢獻(xiàn).

2.時代更迭，創(chuàng)新裂變

你的員工創(chuàng)造力釋放了嗎？這才是我們要重點關(guān)注的。以前在傳統(tǒng)組織中，公司是怎么帶團(tuán)隊的？

一開始老板帶著幾個核心員工在市場打拼。這時候他們每天拜訪客戶，每天研究產(chǎn)品，每天和客戶溝通，所以和客戶很親近。這個時候公司往往因為老板遠(yuǎn)離用戶，遠(yuǎn)離產(chǎn)品，發(fā)展的非常快。

但是當(dāng)公司變得更大時，我們的老板和高管離用戶和我們的產(chǎn)品越來越遠(yuǎn)，他們都在進(jìn)行和做出決策。

比如某公司采用分級管理，一棟辦公樓20層，底層第一層是基層員工。高層職位越高，員工越少。在頂層，可能有一個人，然后這個頂層發(fā)出信息發(fā)送指令。經(jīng)過19層和18層，我們來到了比較基層。經(jīng)過層層過濾，我們的員工只能接收本地信息，所以這種組織非常扼殺員工的創(chuàng)造力。當(dāng)時我們強(qiáng)調(diào)的員工是執(zhí)行，你只需要執(zhí)行，不需要創(chuàng)造。

有人可能會問：“那個時代為什么能做大公司？”很簡單，因為工業(yè)時代，以外的信息變化緩慢，當(dāng)我們內(nèi)部沒有足夠的創(chuàng)新時，就沒有問題。比如開酒店，想拓展業(yè)務(wù)怎么辦？我只需要再開一家酒店，然后復(fù)制兩三家酒店，就像家一樣。所以在傳統(tǒng)工業(yè)時代，他的模式是復(fù)制疊加，比較后靠規(guī)模取勝。

但是為什么你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多傳統(tǒng)的大型組織都不行了呢？為什么像優(yōu)步這樣的公司干了幾年，他的估值能達(dá)到600億美元，又有多少車帝國上過市值？很簡單，因為，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，外部信息變化太快，所以，當(dāng)我們內(nèi)部的創(chuàng)新速度趕不上外部的變化速度 ，那我們就離失敗不遠(yuǎn)了。,我們必須學(xué)習(xí)我們在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下真正的組織變革模式，那就是裂變和迭代.什么叫裂變，由團(tuán)隊去裂變 ，用團(tuán)隊的思想團(tuán)隊的創(chuàng)造力，不斷的迭代我們的產(chǎn)品，迭代我們的服務(wù)。

一個企業(yè)比較大的浪費就是未釋放員工的創(chuàng)造力！互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，組織變革模式是裂變和迭代，團(tuán)隊走向裂變，利用團(tuán)隊的理念和創(chuàng)造力不斷迭代我們的產(chǎn)品和服務(wù)！

當(dāng)然這個前提就需要我們有一種環(huán)境，我們的員工在其中愿意貢獻(xiàn)他們的智慧 ，貢獻(xiàn)他們的生產(chǎn)力。

二、如何激發(fā)員工創(chuàng)造力

之前我們告訴大家，創(chuàng)意組織要杜絕浪費員工的創(chuàng)意，那么應(yīng)該如何建立這樣的環(huán)境呢？我們來看看如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力。1.尊重員工的出發(fā)點

以前的組織管理叫雇傭關(guān)系，就是員工進(jìn)來，我讓你給你錢，你給我打工，我讓你做什么你就做什么。我們強(qiáng)調(diào)簡單的執(zhí)行，但我們想要把雇傭關(guān)系變成合伙關(guān)系.

所謂的合伙關(guān)系,我雇了你。我們是平等的。你是我的搭檔。然后你用公司創(chuàng)造的平臺和資源，你在這個平臺上獨立創(chuàng)造。這時候員工的身份就不一樣了。但是，前提是我們是否給予員工這樣的尊重。傳統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)控制，控制員工的行動、結(jié)果和目標(biāo)。

但是在互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)意組織里面 ，更強(qiáng)調(diào)的是賦能,授*意味著給他能量，然后自己創(chuàng)造，所以這是我們尊重員工的基本出發(fā)點。

2.豐田的改善委員會

在豐田，他有一個改進(jìn)委員會，每天可以收到員工和團(tuán)隊2萬多條改進(jìn)建議。也就是說，大家都在豐田的平臺上工作，大家都希望這個平臺越來越好。各種程序、生產(chǎn)流程、管理制度和機(jī)制，員工會提出一些建議，由公司的改進(jìn)委員會采納并采取行動。

從整個生產(chǎn)過程的改進(jìn)到改造，再到衛(wèi)生間節(jié)水系統(tǒng)的改進(jìn)。他的浴室可以做成有水槽的馬桶。我們在上面洗手。洗手后，水可以沖進(jìn)馬桶。這是員工的智慧和創(chuàng)造力對公司做出的貢獻(xiàn)，前提還是一樣的，因為豐田做到了尊重員工。

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3.谷歌的星期五

我再舉個例子，谷歌。谷歌，年產(chǎn)值500億，是第一家創(chuàng)意創(chuàng)新型公司。然后谷歌有一個叫tgif的會議，翻譯成中文感謝上帝是星期五。也就是說，周五下午，所有員工都可以參加會議，老板必須參加，然后員工提問，老板必須回答員工的每一個問題。在這個會議上，員工可以隨意提出你對公司改進(jìn)和創(chuàng)新的想法。

后來這個企業(yè)人多了，整個公司幾萬人，老板不可能回答所有人的問題。所以公司會提前把大家的問題放在一個平臺上，全體員工投票。一般會先選出比較關(guān)心或者比較難的問題，按照選擇的順序投射到這個大屏幕上，老板必須按照這個順序一個個回答。坐在比較下面的每個員工手里都拿著兩個旗子，一個是黃旗，一個是紅旗。如果你覺得老板說的很好，可以揮黃旗表示老板通過了。如果你對老板說的話不滿意，就揮紅旗，老板就要繼續(xù)說下去。

把員工當(dāng)成平等的伙伴坦誠溝通，員工才愿意自發(fā)地提出自己的創(chuàng)意。

4.通用電氣的承諾

包括另一家叫通用電氣的公司，它曾經(jīng)是上市值比較高的公司，就像的蘋果一樣。那么杰克韋爾奇在改造通用汽車的時候，是如何建立起尊重員工的文化的呢？

他們公司也有一個改進(jìn)會議。他們是怎么做到的？每次都請一個輔導(dǎo)員，也就是外面的老師進(jìn)來當(dāng)輔導(dǎo)員，因為外面的和尚很會念經(jīng)。老板也必須到場，許兩個承諾。你在第一個現(xiàn)場提問，75%的問題會現(xiàn)場回答，25%的問題會在30天內(nèi)回答。你看，這是像杰克韋爾奇這樣的老板對員工的尊重。說什么的時候，老板一定要離開，由輔導(dǎo)員主持。你講完后請回來。

5.權(quán)力向服務(wù)的蛻變

這就是財富500強(qiáng)公司員工的管理模式。我們都需要重新思考。為什么我們的員工不愿意貢獻(xiàn)自己的創(chuàng)造力？我們很多企業(yè)都說以人為本，那么什么是以人為本呢？我想給員工足夠的尊重，在機(jī)制上做到真正的平等，這是我們以人為本的基本出發(fā)點。

通過這個管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，所以管理者用的話來講，他已經(jīng)變成了一個服務(wù)機(jī)構(gòu) ，他不再是一個權(quán)力機(jī)構(gòu)。守護(hù)著我們公司平等創(chuàng)新的能量場。如果我們保持這個能量場，我們就會有不斷的吸引高品質(zhì)人才，不斷的迸發(fā)出創(chuàng)造力.思考

所以聽了這話，想想，是選擇開放自己創(chuàng)新的道場，還是繼續(xù)選擇封閉，讓員工敢怒不敢言，比較后失去創(chuàng)造力？

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我把名字改成小黑，叫說話的人啟動小黑，就打掃干凈了。

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