中國最大微商突然上市，這是另一個“拼多多”嗎？

發(fā)布時間：2019-05-10 15:56:18 關(guān)注：390

　　中國比較大微商突然上市，這是另一個“拼多多”嗎？

　　云集在納斯達克敲鐘

　　文自O(shè)lina Yin

　　云集是一家由社交驅(qū)動的精品會員電商，為會員提供美妝個護、手機數(shù)碼、母嬰玩具、水果生鮮等全品類精選商品。

　　“云集”的名字由浙江大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)家學(xué)院副院長魯柏祥老師在與其學(xué)生肖尚略交流時所取，寓意為“云的集合”。

　　2019年3月21日，會員電商平臺云集正式向美國SEC提交了上市招股書，主承銷商為摩根士丹利、瑞士信貸、摩根大通、中金。據(jù)悉，云集本次赴美上市的融資資金將主要用于拓展公司業(yè)務(wù)運營、建設(shè)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，以及提升平臺的服務(wù)能力。

　　昨天，云集正式登陸納斯達克，代碼為YJ，發(fā)行價11美元，市值將達到24億美元，成為登陸國際資本市場的中國會員電商第一股。短短四年，百億元市值，這也是繼拼多多之后，新電商領(lǐng)域跑出的又一大黑馬。

　　云集管理層介紹，其中，創(chuàng)始人肖尚略擔(dān)任董事長兼CEO，陳晨為CFO，郝煥為CTO,胡建建為COO，萬枝為總裁特別助理。

　　短短三年，云集從默默無聞到殺入中國電商第一梯隊。這里有一組“恐怖”的數(shù)據(jù):

　　云集2016年、2017年、2018年的GMV分別為18億、96億和227億。其2018年的GMV同比增速高達136.46%；三年完成的總訂單量也分別達到了1350萬、7580萬和1.53億。財務(wù)數(shù)據(jù)方面，2018年云集總收入達130.15億元，相較2017年64.44億元的全年營收，同比增速達101.97%。

　　平臺買家數(shù)量（即下單購買過產(chǎn)品的用戶）方面，云集2016年、2017年與2018年的數(shù)據(jù)分別為250萬、1690萬與2320萬；而付費會員（即購買禮包或通過付費方式享受批發(fā)價的會員）從2016年的90萬，增長到2017年的290萬，2018年更是達到了740萬。同時，云集用戶的復(fù)購率高達93.6%。

　　“坦率地說，云集的成長速度遠超出了我們的預(yù)期。”作為云集主要的早期投資人，鐘鼎資本合伙人孫艷華坦言。“云集是強管控、采銷的模式，它從開始主要賣化妝品到商品線不斷延伸，模式不斷更迭，在這種情況下，云集要持續(xù)把商品送抵用戶端，還要持續(xù)幫用戶挑選好的商品，這其實對公司提出的挑戰(zhàn)是很大的。”

　　就這樣，當(dāng)幾乎所有人都認(rèn)為中國電商已經(jīng)沒有創(chuàng)業(yè)機會的時候，云集悄然崛起了。

　　此次云集上市，在杭州和納斯達克兩地同步敲鐘。云集創(chuàng)始人、CEO肖尚略表示，消費升級依然是未來中國的主旋律，伴隨著消費升級，類似Costco和Amazon Prime的會員服務(wù)需求愈發(fā)旺盛，社交化會員制零售服務(wù)將大有可為。

　　云集創(chuàng)始人、CEO肖尚略

　　1

　　云集對于人、貨、場的思考

　　在新電商這個賽道，過去三四年，除了比較為直觀的用戶指數(shù)級上升和GMV暴增，也伴隨著社交化、會員化、平臺化等多層的創(chuàng)新與演進。

　　有意思的是，云集之外，另一個只花了三年就通過社交模式促成百億級交易規(guī)模的平臺，是在2018年上市的拼多多。

　　短短幾月內(nèi)，兩家成立時間三年左右的社交電商平臺連番沖刺IPO，成長的速度似乎遠遠超越當(dāng)年的傳統(tǒng)電商平臺，也再度從側(cè)面驗證了社交電商的性。

　　肖尚略出，比較近幾年，社交電商和基于AI的社會化推薦電商成長很快。云集和拼多多都屬于社交驅(qū)動和AI驅(qū)動電商形態(tài)。推薦時代來說，拼多多代表的是電商第三種類型，云集是第四種。

　　“我們跟拼多多的不一樣的地方在于，拼多多提供的商品和服務(wù)，多來自中小賣家。云集更傾向接近亞馬遜、天貓、京東，我們讓品牌和品牌的一級代理商來提供商品和服務(wù)。”

　　肖尚略說，通過社交和AI推薦，信息發(fā)布和反饋搜集效率非常高。傳統(tǒng)電商里一個產(chǎn)品需要花一年兩年甚至三年，才能做到一個億的銷售規(guī)模，在云集，用一個月就能做到。

　　從策略層面，肖尚略談及了云集在重構(gòu)人、貨、場方面的策略。主要是三個聚焦，第一個是用戶聚焦，第二個是商品聚焦，第三個是連接聚焦。

　　第一個是用戶聚焦：8億人群里有2億家庭主婦，從25歲-55歲的母親，是云集的核心用戶。云集跟她們溝通清楚云集是什么就可以，云集是精品會員電商，注冊云集APP，購物享受批發(fā)價。

　　選擇母親作為核心用戶的原因是：母親是購買力比較旺盛的群體；她們可支配的時間相對比較多，是重度社交用戶，云集需要靠推薦靠分析靠口碑，所以云集需要這一群體；她們是家庭消費解決方案的支配者。

　　第二個聚焦是商品的聚焦。對于商品我們采用“寬、少、精”策略。

　　用戶體驗中比較重要的一點是成為購物入口，接下來的用戶體驗才會好。用戶不需要5個、8個、10個購物網(wǎng)站，用戶需要的就是一站式購物。

　　過去很多垂直類購物網(wǎng)站都死了，或者日子過得不好，不是垂直領(lǐng)域行業(yè)深度不夠，也不是產(chǎn)品沒有競爭力，而是用戶需要一站式購物入口。在商品品類上，一定要豐富

　　云集上，從食品到服裝到母嬰到美妝家居再到數(shù)碼小家電，品類非常豐富，天貓、京東有的品類我們絕大部分都有。我們希望能夠提供一個家庭70%、80%的消費的解決方案，這是“寬”。

　　“少”，是指在每一個品類里，選很少的品牌，每一個品牌我們只服務(wù)那些比較優(yōu)質(zhì)的、復(fù)購率比較高、性價比比較優(yōu)、比較具競爭力的明星產(chǎn)品。一個行業(yè)我們大概只合作5%的品牌就夠了。從天貓雙十一時頭部品牌銷售情況來看，行業(yè)top10，或者大一點行業(yè)top100的品牌商，基本占有了絕大部分的市場。

　　“精”可以用一個數(shù)字520來表達，在我們服務(wù)的行業(yè)5%的品牌中，重點服務(wù)這些品牌里精選20%比較能贏得市場的單品。

　　第三個聚焦，連接。

　　一句話形容，就是“社會化營銷，游戲化分享”，這是我們所擅長的。

　　云集有四個類型用戶，除了第一類直購型的用戶之外，其他都是社會化營銷用戶。我們有分享型用戶，有導(dǎo)購型用戶，還有網(wǎng)紅型用戶。

　　在云集，大約10%的用戶，每個月都會買買買，同時還會分享分享分享，他們是分享型用戶。云集的目標(biāo)是要打通整個價值鏈，減少營銷成本，讓C端消費者能以更低成本買到優(yōu)質(zhì)商品，所以要想辦法獲取低成本流量，用戶的分享就非常有價值。

　　用戶其實是比較精準(zhǔn)的媒體，人以群分，她喜歡的、用的、分享的，一定能精準(zhǔn)觸達到周圍目標(biāo)用戶。所以我們非常鼓勵用戶分享。目前云集大概有100多萬分享型的用戶，帶來了非常可觀的流量規(guī)模。

　　導(dǎo)購型會員占到大概1%，約10萬人。一個傳統(tǒng)B2C電商，用戶一年的購買量大概就八個包裹到十個包裹，云集可以做到40個包裹，未來應(yīng)該還有30%到50%的提升空間。

　　一個傳統(tǒng)app跟用戶的鏈接是20天，1個月甚至有的2個月才連接一次。但因為導(dǎo)購型用戶存在，他們本身就是購物意愿和購物能力都很強的用戶，此外他們特別樂意在群組里教大家怎么買東西、如何分享，如何使用，教大家使用遇到問題怎么去解決，或者怎么聯(lián)系平臺解決，她們更像線下的導(dǎo)購員，解決了信息不對稱的問題。

　　第四個類型的會員，網(wǎng)紅型會員。她們是一群代言型的會員，是代言人同時也是自媒體。云集現(xiàn)在有七八千個這樣小網(wǎng)紅，她們每周都在各地給云集上的商品做原產(chǎn)地溯源，在英國、美國、新西蘭、澳大利亞、中國的云南、北京、廈門、深圳等等，品牌商業(yè)也是很歡迎的，會愿意負責(zé)所有的出行食宿成本，但不需要付代言費。這些人也通過云集獲得了自由工作，自由生活。這一過程中云集的價值在于我們幫品牌找到了低成本的代言人和宣傳媒體。

　　面對這種全新的業(yè)態(tài)，爭議從未停歇。從獲客方式、商業(yè)模式，到后續(xù)的發(fā)展空間，云集在行業(yè)中一直備受關(guān)注。

　　不過，祛除外界的各種猜想，更多消費者實際上在用腳投票，而且在過去幾年，云集也保持著快速的業(yè)務(wù)迭代，相比于拼多多下沉商品的良莠不齊，和很多同行尚在前一階段發(fā)展，它正在向美國Costco的形態(tài)不斷接近。而云集上市之后，離創(chuàng)始人肖尚略的目標(biāo)又更近了一步。

　　2

　　融資經(jīng)歷

　　這個就是這樣：從來就沒有什么的商業(yè)模式，也從來就沒有什么一成不變的商業(yè)格局。

　　正是因為開辟了天貓、淘寶、京東、拼多多之外的另一種模式，云集創(chuàng)立至今，身后并不缺揮舞著金元的投資人。

　　迄今為止，云集進行過3次融資，其中A輪融資2.28億人民幣，B輪融資1.2億美元，此次赴美IPO將融資超2億美元。

　　其中，鐘鼎資本在云集剛成立時就接觸到了這個項目，不但投了天使輪，之后在云集的A輪融資中持續(xù)下注。截止上市前，鐘鼎資本是除云集創(chuàng)始團隊之外的比較大股東，持股13.7%。

　　“其實比較早我們投資云集的時候，整個投資決策時間不超過半小時。”鐘鼎資本合伙人孫艷華回憶當(dāng)初的這筆投資，感慨不已。

　　2015年7月，鐘鼎資本團隊與云集結(jié)識。彼時，社交流量紅利為消費者打開了越來越多的消費場景，云集剛剛上線，正在尋找合適的投資人。

　　“在此之前，我們已經(jīng)研究社會化零售，以及社會化電商有一年的時間”。孫艷華說，通過觀察社交電商等形態(tài)，鐘鼎資本得出兩個結(jié)論：一、通過人的推薦賣貨，是有需求的，而且會成為電商主流方式之一；二、多層分銷模型是不成立的，因為這樣會降低消費者到手商品的性價比。

　　“當(dāng)我們碰到云集，我們馬上就意識到這就是我們在尋找的公司。”

　　孫艷華解釋其原因有兩個：

　　1、假貨一定不賣。

　　2、客服權(quán)限比一個化妝品店都要大，用戶要退就退，要換就換，沒有條件。

　　云集微店不同于淘寶。云集利用公司統(tǒng)一采購的模式向其平臺上的所有商家、提供產(chǎn)品，所有采購商品有PICC（People's InsuranceCompany(group)of China，中國人民保險集團公司）承保，保證。此外，云集為商家提供開店的培訓(xùn)，包括微店布局以及文案設(shè)計等，解決了微商在開微店過程中可能會遇到的問題。微店店主只需要選擇微店希望售賣的產(chǎn)品，并在朋友圈內(nèi)推廣產(chǎn)品，如果有人需要該產(chǎn)品，即可實現(xiàn)一鍵購買，由云集后臺來處理發(fā)貨等事宜。云集的運營模式很好地詮釋了智慧時代下的平臺管理模型。

　　從天使輪開始，鐘鼎親身見證并深度參與了云集的快速成長。“后來肖尚略回顧，那一輪融資，其實他也見了一些人，但他還是選擇了我們，就是因為我們懂他，看明白了這個生意的本質(zhì)和核心。”

　　在孫艷華看來，肖尚略也希望一個懂他們的機構(gòu)股東進來，幫助他該踩剎車的時候剎車，該調(diào)方向的時候調(diào)方向。

　　目前，云集創(chuàng)始人肖尚略持有云集46.4%股權(quán)，為比較大股東；云集CTO郝煥和另一中層員工分別持有云集2.5%股權(quán)。

　　鐘鼎創(chuàng)投和Crescent Point Group是云集兩大非自然人股東，分別持股13.7%和10.5%。

　　按云集上市后估值100億美元計，肖尚略的身價將達到46億美元，和美團的王興、比亞迪的王傳福、三一重工的梁穩(wěn)根、紅星家具的車建興等并驅(qū)齊驅(qū)。

　　3

　　為什么是肖尚略，為什么是云集？

　　投資云集其實只是一個開始，創(chuàng)始人和企業(yè)的成長和蛻變，才決定了他能夠做多大，走多遠。走到，我們也在經(jīng)常思考，在社交電商這條賽道上，為什么比較后能夠做大，走上市的，是云集，是肖尚略？

　　似乎解開這兩個謎題，我們才能還原云集作為新一代主流公司，對于行業(yè)和更多企業(yè)的價值和意義。

　　1、肖尚略的進化

　　創(chuàng)立云集之前，肖尚略在電商江湖打拼已久。

　　2003年淘寶剛剛起步時，肖尚略在淘寶上開了一家叫“小也店”的香水店。在其成功運營下，到了2012年的時候，小也香水以12%的市場份額成為淘寶香水類目的行業(yè)第一。

　　2015年，肖尚略創(chuàng)立了云集，定位為一家由社交驅(qū)動的精品會員電商，為會員提供美妝個護、手機數(shù)碼、母嬰玩具、水果生鮮等全品類精選商品。

　　用戶只需要交三百多塊錢，就能在平臺上開店成為店主。貨源由平臺提供，不需要花錢囤貨，不需要負責(zé)發(fā)貨，只管在朋友圈、微信群里做宣傳，就能拿到分成。

　　而且，店主怎么發(fā)推廣，平臺都會在群里提供統(tǒng)一的文案、配圖，實時更新，不用更改一個字，直接復(fù)制粘貼就行。靠著這種低門檻、輕投入、低風(fēng)險的模式，云集迅速吸引了大批用戶，很多早期做微商的人紛紛轉(zhuǎn)投云集。

　　云集走到，有很重要的時代賦予的機會，也面臨著模式帶來的巨大挑戰(zhàn)，但為什么是肖尚略抓住了？

　　1）因為電商是一門零售生意，在這個時代到來之前，其實肖尚略已經(jīng)做了十幾年淘寶電商，有足夠的積淀，在機會來臨時抓住。

　　肖尚略習(xí)慣低調(diào)。八年前，億邦動力網(wǎng)的記者張大紅約肖尚略采訪，剛坐了十五分鐘，肖尚略已經(jīng)連說了兩遍，不用采訪，不用出稿。面對媒體，他的發(fā)言總是非常謹(jǐn)慎，除業(yè)務(wù)方向外，其它信息總是收得很好。

　　更多時候，悶頭做事才是常態(tài)，肖尚略很多年來都保持著711的作息，早上7點出門，晚上11點回家。日子一久，竟也習(xí)以為常。

　　2）肖尚略與云集有非常強的自我進化能力。

　　差不多每個季度都會發(fā)現(xiàn)他那種進化的意愿和饑渴度，遠遠超出我們的想象。

　　這種進化的動力來源于哪里？

　　云集的創(chuàng)始人肖尚略建立云集的初心是“一顆成全他人之心”。作為電商領(lǐng)域的資深從業(yè)者，肖尚略深諳電商平臺存在的以次充好、欺騙消費者等情況。但是這種行為比較終都會經(jīng)時間檢驗，被市場逐步踢出。因此無論是“小也香水”還是“云集”，肖尚略都向消費者保證。

　　第一眼見到肖尚略，你會發(fā)現(xiàn)他很簡單、率直。同時他對自己很節(jié)儉，穿的衣服很普通，包括我們每次去云集都是吃工作餐。

　　同時，他是一個深入思考者，是一個有大愛的人，想為廣大用戶創(chuàng)造價值。他就覺得工廠的好東西，應(yīng)該以很低價格到消費者手上，中間的鏈條應(yīng)該縮短，把效率提高，這是他的使命。

　　更早以前，他作為一個小鎮(zhèn)青年，出來闖蕩，很愿意學(xué)習(xí)。在溫州那個地方，就開始折騰一些生意，比較早在易貝上開店，而不是淘寶，而那時候只有大城市的人才知道易貝。

　　所以，他的第一階段就是要改變現(xiàn)狀，肖尚略頭腦挺靈活，能看到機會，很快就富裕了。在解決財富問題后，他內(nèi)心深處那種改變的愿望，被煥發(fā)出來了，而在此時，他也有無窮的力量去做這些事情。

　　2、S2b2c，致敬線下

　　在杭州蕭山區(qū)順豐的倉庫，可以看到在專門隔離出來的云集區(qū)域，員工們在忙碌的進行開箱驗貨、打包和發(fā)貨。這里是云集的杭州自營倉。

　　2015年，郝煥第一次找順豐談合作自營倉的時候，對方疑惑的問他：你們（這么小的體量）還能用多大點兒的地方？

　　如今，這個整體面積為1.8萬平方米的順豐倉庫，有1.1萬平米、60多人在為云集服務(wù)，日發(fā)貨量15000件以上。峰值時這里的日發(fā)貨量能達到10萬單。“云集是我們很重要的一個大客戶了。”順豐蕭山區(qū)倉庫的負責(zé)人說。

　　云集沒有選擇自建物流，而是跟順豐等第三方合作，使用對方的專業(yè)服務(wù)。肖尚略覺得，當(dāng)云集的銷量越來越多，這種專業(yè)人做專業(yè)事情的協(xié)作方式的優(yōu)勢就會更加明顯。現(xiàn)在，在全國，云集有30多個這樣的自營倉，占地100多萬平方米。

　　曾鳴提出，S2b2c（供應(yīng)鏈解決方案）是智能商業(yè)時代第一個突破性的創(chuàng)新模式，并肯定云集的模式就是S2b2c。

　　在S2b2c模式中，S是一個大供應(yīng)鏈的平臺，會大幅度提升供應(yīng)端效率。b是大平臺對應(yīng)的萬級、十萬級甚至更高萬級的小b，小b會完成對客戶（c）的低成本實時互動，理解客戶的需求。再利用S供應(yīng)端平臺對設(shè)計、生產(chǎn)和運輸?shù)鹊膮f(xié)同能力，完成對客戶的定制化服務(wù)。

　　“我們就是S2b2c，S是把商品變成云共享給大家，是物品的共享。”肖尚略說。在云集，全國近30個倉庫，幾十個億的商品變成云，共享給那些小的新的個人零售店主。

　　就像共享單車，人們不需要一輛車的所有權(quán)，就可以使用他。云集的店主，也不需要貨物、倉庫的所有權(quán)，就可以售賣它們。“在云集這個平臺上，你只要能賣，后面的庫存就等在你賣，你有銷售權(quán)。”

　　“如果拿么多領(lǐng)域都是硬件把實物數(shù)字化、軟件把硬件數(shù)字化，那么零售領(lǐng)域，我們向線下致敬，我們向線下的傳統(tǒng)零售致敬。宜家、沃爾瑪、屈臣氏、711等等這些線下零售的商品供應(yīng)鏈可不可以數(shù)字化。我們現(xiàn)在探索的就是把他們數(shù)字化，然后砍掉80%，留下20%，共享出去。”云集，就像名字一樣，把從選品、進貨、倉儲物流、售后、商品展示都變成了可以共享的“云”。肖尚略說，這三年云集做的比較重要的兩個點就是，把傳統(tǒng)商品供應(yīng)商數(shù)字化，電商的服務(wù)數(shù)字化。通俗一點表達，叫做去公司化。

　　“在一兩年的經(jīng)營過程當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)云集確實有很多的魅力。”云集店主曾濤說，隨著產(chǎn)品銷售的速度會越來越快，品牌越來越愿意給云集、給店主和顧客去讓利。

　　云集的商品策略是精品。云集COO胡健健說，無論是線下還是線下，零售的本質(zhì)都是一樣的，就是買和賣。現(xiàn)在，云集有6大基礎(chǔ)品類，每一個品類都有一套完整的供應(yīng)商和商品的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。目前，云集有約4000個SKU，第一季度和云集有交易的供應(yīng)商約700多個，平均每一個供應(yīng)商只有7個SKU。

　　肖尚略認(rèn)為，的幾個主流零售平臺都是數(shù)千萬甚至上億的SKU。但對一個家庭來說，5000萬的SKU和5000個SKU沒有區(qū)別。“我們在供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，就是如何為消費者發(fā)現(xiàn)、選擇、重新定義什么是好的商品，以及如何把它穩(wěn)定的、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的供給給大家。”

　　“我們非常聚焦，”肖尚略說，雖然云集可能只有主流平臺十分之一的流量，但經(jīng)營的產(chǎn)品是他們的千分之一，甚至是萬分之一。所以每一個產(chǎn)品都可以得到足夠的流量，每個合作伙伴不存在虧損，因此也就擁有了更好的和供應(yīng)商的合作關(guān)系。云集的品牌戰(zhàn)略里面有“三個500”，即：500個主流品牌，500個創(chuàng)新品牌和500個優(yōu)質(zhì)工廠。

　　就像Costco，會先去了解自己的目標(biāo)消費者真正需要什么，然后根據(jù)他們的需求進一步挑選恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。云集也已經(jīng)開始讓它的店主參與選品了。當(dāng)某個店主發(fā)現(xiàn)了某個好產(chǎn)品時，可以向云集進行推薦，通過采購團隊檢驗后，會先讓部分店主進行試銷，效果和反饋好的話會就向其他的店主進行推廣。而在這些過程當(dāng)中，云集就匯集了大量的需求，形成一個數(shù)據(jù)庫。

　　過往的用戶獲得方式，不論是線下還是線上的電商，都是通過一對多，去觸達用戶。但的社交電商，包括云集、拼多多，都是借助用戶的口碑力量去傳播。

　　4月19日，羅萊家紡旗下的LOVO在云集進行了一次搶購，299塊的蠶絲被，12點開搶，到了下午17000多條藍色的被子就先賣完了。羅萊家紡副總裁王梁說，那天12個小時的銷售時間里，去掉優(yōu)惠券后，銷售額還有1200多萬元。

　　“一開始，我覺得這個數(shù)字很讓人振奮，但說實話，我們并沒有感到特別的驚訝。”王梁說，在這次銷售之前，羅萊家紡接待了云集的30位店主。這群人跟他以前接觸的參訪者截然不同，“我們可以真正地感受到，她們的眼睛里是有光的，這個光就是一種熱情。”這30為店主參觀了羅萊家紡的整個制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，包括實驗室、備原材料的倉庫和工人，而不放過一個細節(jié)，頻繁地在朋友圈發(fā)她們的信息。

　　王梁在羅萊家紡工作20年了，一直在負責(zé)營銷。他說，以前廠家與顧客之間是很難連接的，但去年加入云集后，發(fā)現(xiàn)云集很好的解決了廠家與顧客間連接的痛點。王梁還提到，比較然羅萊家紡拿到了國家的免檢證書，但在云集，他們?nèi)詧猿忠患患臋z測，還要保留留樣本。

　　金佰利中國的銷售總監(jiān)負責(zé)人Phil Pang感慨，云集成立時間不長只有三年，但是取得的結(jié)果是讓人羨慕和驚訝的。“我覺得我們跟云集的合作已經(jīng)有一點遲了。”

　　在Phil Pang看來，云集對于品牌的價值在于，傳統(tǒng)的電商是通過CPC，或者CPD的方式和消費者進行溝通。云但集提供了另外一種新的模式，就是用戶帶用戶，能夠幫助品牌直接觸達消費者。

　　作為品牌方，可以通過云集可以招募一批中層的粉絲性的用戶，讓這些品牌成為用戶的會員，成為品牌的傳播者，也成為品牌的銷售渠道。“我相信這是我們能夠看到云集創(chuàng)造比較大渠道賦能的價值。”Phil Pang說。

　　3、艱難改革

　　2017年是個重要的時間節(jié)點，云集因涉嫌三級分銷，被杭州濱江區(qū)市場監(jiān)督局處罰958萬元。政*的“鐵拳”外，微信也表明了態(tài)度，云集的微信公眾號、服務(wù)號被長期封禁。

　　對于涉的行政處罰，肖尚略專門寫了一封公開信，稱“接到了濱江市場監(jiān)督管理局一張遲來的罰單。”肖尚略表示，2015年下半年，云集微店采用的地推模式引起了一些外界爭議，因為存在爭議，針對2015年的處罰直到比較近才下發(fā)。

　　無論如何，轉(zhuǎn)變勢在必行。云集迎來長達四個月的整改，并重新設(shè)置團隊體系和發(fā)展方向。

　　比較顯著的變化是，云集開始走會員制電商路線。社交電商更注重拉新，只有成為店主才能購買產(chǎn)品；但會員制電商的口號是“自購省錢，分享賺錢”，平臺開放性更高，非會員也可購買；同時平臺還致力于提高用戶忠誠度，增加固定人群的分享頻次。

　　“店主、導(dǎo)師、合伙人”的架構(gòu)也有所改變，成為“店主－主管－經(jīng)理”。店主依然沒有返傭，云集與主管和經(jīng)理簽署勞務(wù)合同，主管和經(jīng)理通過團隊納新獲得的返傭被稱為“培訓(xùn)費”，由公司支付并統(tǒng)一發(fā)放。

　　同時，層級被削減了，的法律界定是“人員在三十人以上且層級在三級以上”，云集把層級控制在三級以內(nèi)。

　　對大店主來說，層級減少將帶來直接的收入損失。根據(jù)界面新聞的報道，在2017年底，四大店主集體離開云集，帶著他們各自的社群成員，加入了起盤不到三個月的達令家。“云集政策改變了，大店主利潤被削弱，團隊成員的利益激勵不足，早晚會流失。”

　　以云集為典型的社交電商，在此暴露了弱點。社交電商的模式是，先以低成本模式聚集人群，建立銷售渠道，之后再考慮賣什么。產(chǎn)品讓位于銷售。在渠道搭建上居功至偉的大店主，自然會挑戰(zhàn)產(chǎn)品提供方的，用自己的話語權(quán)要求更大的利潤空間。

　　改革后的另一個變化是，買家數(shù)量增速放緩，付費會員數(shù)增長加速。2018年，有66.4%的交易額是由會員自購?fù)瓿傻模瑑H有64.7％的會員有著分銷行為。會員制轉(zhuǎn)型成效顯著，雖然用戶規(guī)模增速放緩，但忠誠度如愿提高。

　　2017年逐漸淡去，對外發(fā)言時，肖尚略總愛強調(diào)云集一級分銷的結(jié)算模式。他曾對鋅財經(jīng)說：“云集的財務(wù)收支都由總部統(tǒng)一結(jié)算，每一件商品的收入?yún)R總至云集后，分別向供應(yīng)商、品牌商支付商品成本，向物流商提供物流、倉儲成本，向每一位店主、經(jīng)理、主管分配利益，我們店主的利益由上往下劃分，而非由下往上。”

　　但在招股書中，云集依然在投資風(fēng)險中加了這一條，“如果我們的商業(yè)模式被發(fā)現(xiàn)違反了適用的法律法規(guī)，我們的業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況和運營結(jié)果將受到重大不利的影響。”有關(guān)部門并未書面認(rèn)可云集的模式，“杭州有關(guān)監(jiān)管部門口頭確認(rèn)目前的經(jīng)營活動是合法的。”

　　4、云集的向心力

　　肖尚略除了對用戶需求和生意模型有深刻的洞察之外，還有很重要的一點是，他不是沒有短板，而是能認(rèn)知到自己的短板是什么，想辦法去彌補。

　　就像亮劍里的李云龍，他知道怎么打勝仗，重點在哪兒，但他也還需要趙剛。其實大部分企業(yè)道理是一樣，趙剛的特點是把人籠絡(luò)好，肖尚略就是找到了這樣一群人，并組建了一支戰(zhàn)斗力非常強的團隊。

　　除了跟肖尚略比較熟之外，我們跟云集幾乎所有高管都是很要好的朋友。在跟他們接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)不光是肖尚略，整個團隊的進化都非常強。他們簡單、直接，熱衷于學(xué)習(xí)，所以向心力特別強，很多人真是把云集當(dāng)成自己家了。

　　在過去幾年，云集一直在創(chuàng)新，往后走，其實可以將更大平臺的成熟經(jīng)驗，植入到它的體系中。從云集現(xiàn)在的組織、文化上來看，完全到了可以容納這些人的階段，這也會讓它走上一個更新的臺階。

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　　識別云集，比較大的挑戰(zhàn)是要克服“偏見”

　　成立不足四年，云集成功IPO，再一次創(chuàng)造了中國電商傳奇。

　　沒想到，當(dāng)大家都以為中國電商已經(jīng)是鐵板一塊的時候，先沖出了一個拼多多，又殺出一個云集。

　　世間萬物就是這樣，沒有一成不變的商業(yè)格局。隨著技術(shù)的發(fā)展，總會出現(xiàn)新的商業(yè)模式來打破舊的格局。

　　隨著云集上市，這個曾經(jīng)引發(fā)爭議的項目，也給VC圈帶來一些啟示。令孫艷華感受深刻的一點是，識別云集，比較大的挑戰(zhàn)是要克服“投資人偏見”。

　　“投資人往往會不自覺地以自身的消費習(xí)慣為喜好來判斷項目的價值，這是一件很危險的事。”孫艷華說，投資人大多生活在一線城市，是中高端消費人群，時間緊張，但其實這并不是所有人的消費習(xí)慣。

　　這跟拼多多當(dāng)初在VC圈的遭遇有些類似。長期生活在“高端氛圍”里的人，一度對拼多多的理解就是個賣便宜貨的平臺，然后蹭了騰訊的流量，沒有特別之處，比較后錯過了這個百億巨頭。

　　在投資云集之前，孫艷華在調(diào)研的過程中曾碰到一個三線城市家庭婦女，“她朋友圈全部都是賣貨的，對她而言，刷朋友圈就是逛街，這對我觸動很大”。

　　孫艷華感慨，如果不能放棄投資人偏見的話，云集是很難被看見的，因為投資人離這樣的消費習(xí)慣太遠了。

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　　云集的經(jīng)驗與啟示

　　在過去四年，云集從一個內(nèi)部孵化項目到行業(yè)獨角獸，經(jīng)歷了多次蛻變，這不僅是云集的經(jīng)驗，也給行業(yè)帶來了很多啟示。

　　1、比較好有起勢資源

　　一個創(chuàng)業(yè)在早期階段，比較好是有起勢資源。云集開始的成功，我認(rèn)為它的起勢資源有兩個：

　　1）流量資源，肖尚略有一批淘寶老用戶，再加上一批原來市場上做不下去的社交電商，云集的出現(xiàn)，讓這些存量資源能匯聚到那里。

　　2）云集有初始的供應(yīng)鏈，雖然小也供應(yīng)鏈過5月就沒用了，但至少在試錯階段，能發(fā)揮很大作用。

　　包括拼多多也是有起勢資源，黃崢做過多年的電商代運營，對淘寶品牌很了解，他又做過游戲，懂得社交、流量，所以拼多多起步會更快一些。

　　零售生意本質(zhì)上掙得是效率的錢，就像撅著屁股在地上找鋼蹦，你必須對每個環(huán)節(jié)有很深的洞察和實踐經(jīng)驗，才有可能跑出來，不是簡單燒錢就可以做到的。企業(yè)家之所以能做成一件事情，是因為他比別人有更堅定的信仰，能夠不斷進化。

　　2、學(xué)會動用社會化的力量

　　在有了一定用戶基礎(chǔ)之后，云集對倉儲、物流、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)，也做了很大的創(chuàng)新改造。

　　云集一個非常顯著的特點，是在整合利用社會力量。在前端，它引導(dǎo)會員去選品、推薦、分享；在中后端，它也是通過眾包方式做倉儲、物流，本身只有少數(shù)自建倉。

　　相比于傳統(tǒng)電商，云集的平臺化思維更強，它本質(zhì)上做的是一個連接生意，連接人、貨、物流服務(wù)等等，讓大家一起共建和投入。

　　為什么會是這種形式？因為以前的社會并有沒有足夠的供給，我們也很能理解，京東在當(dāng)時為何要自建物流。但云集發(fā)展的時代不一樣了，現(xiàn)在中國的倉儲、配送產(chǎn)能是過剩的，這時候你要起的作用，就是調(diào)配社會資源，做系統(tǒng)的連接，幫助大家升級。

　　本質(zhì)上，云集就是把賣貨各個環(huán)節(jié)眾包給大家，并將閑置的社會資源盤活、復(fù)用。我們相信，未來的生意一定是要學(xué)會動用社會化的力量。

　　對于云集這種業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建，鐘鼎也曾經(jīng)深入?yún)⑴c其中。其實我們投完以后，云集過兩三個月就爆倉了，發(fā)不出貨來，訂單堆在那兒。

　　在肖尚略對物流供應(yīng)鏈認(rèn)知成長的過程中，投資方也在關(guān)鍵點上幫他推薦了一些人，包括云集的物流老大、供應(yīng)鏈老大。當(dāng)時，肖尚略也意識到，必須要在供應(yīng)鏈團隊上有很大的變化和升級，當(dāng)時哪怕不是胡健健，也會是李建建。

　　所以，對云集整個業(yè)務(wù)模式的迭代，我們也有著比較深的體會。

　　3、站在消費者這邊思考問題

　　經(jīng)過前幾年的社交紅利和社會化資源整合，其實云集在用戶積累和產(chǎn)品供應(yīng)鏈上，已經(jīng)形成了正循環(huán)。從去年10月開始，云集從社交電商轉(zhuǎn)向會員電商，邁向更新的賽道。

　　為何會產(chǎn)生這種轉(zhuǎn)變？云集此前已經(jīng)積累并且教育了一批用戶，隨著消費者越來越成熟，對很多商品有了主見之后，推薦的方式也會發(fā)生變化。

　　的云集往會員制走，其實是為了讓更多消費者去掌握購買主動權(quán)，進入到更大的市場，但是我對你的引導(dǎo)、推薦仍然在發(fā)生。

　　原來傳統(tǒng)電商的模式，是我站在供應(yīng)商端，想辦法把這些東西賣給用戶。而會員制電商是說，你們是我的會員，我從你們這兒了解需求，然后決定要幫你采購什么。因此，云集倡導(dǎo)的會員制電商，核心就是我?guī)椭闳ゴ少彛愀督o我一定服務(wù)費。

　　云集會員里有一部分是自己買，也有一部分是做生意，賣給別人，做多品類，精選SKU，這跟Costco非常像。而且，云集前期做社交電商，很大程度上解決了會員消費的信任問題，這讓它現(xiàn)在在中國市場擴展會員，變得更加簡單。

　　當(dāng)然，一些巨頭目前也都在做會員電商，包括把各種商品服務(wù)整合到一起，形成優(yōu)惠，但它跟云集的會員立場其實也不一樣。他們還是站在供應(yīng)方這端，我手中有很多貨，一定要想辦法賣給你。

　　6

　　云集上市之后

　　云集為什么在這個階段選擇上市？

　　其實你會看到，它的現(xiàn)金儲備還很充足，現(xiàn)金流也非常好，而且它是一個整合者，固定資產(chǎn)投資不高，短期對錢的需求沒那么大。

　　但肖尚略有一個樸素的愿望，他希望更多人來分享公司的成長，更多人進來一起把這件事做大。實際上在他的設(shè)計里，已經(jīng)讓一些的會員、店主來參與股份，上市也是一個階段性的背書，讓這個平臺變得更有力量。

　　上市之后，拼多多曾經(jīng)遭受很大的輿論攻擊，云集的模式和拼多多還不太一樣，云集像郭靖，拼多多有點兒像令狐沖，云集更扎實，拼多多更飄逸。云集本身的價值點非常清晰，就是一個零售生意，一步步走過來的，現(xiàn)在挑不出太大的問題。

　　從行業(yè)格局來講，云集上市后肯定會拉開與同行的差距，它本身也更注重供應(yīng)鏈，發(fā)展比較平衡。但市場永遠處在不斷的變化當(dāng)中，所以必須時刻保持創(chuàng)新、進化的能力。而這也是此前云集所具備的.

　　經(jīng)過前幾年的指數(shù)級增長，上市后，大家也都在思考，云集的發(fā)展空間到底還有多大？

　　現(xiàn)在云集會員是900多萬，Costco的美國會員大概是4000多萬。中國人口是美國四倍，加上Costco還受地理位置和品類限制，你可以想象這里面云集有多大的空間？

　　接下來，云集應(yīng)該會在主流媒體渠道和品類上做更大的擴展，包括把針對家庭消費的商品不斷地加進來，所以O(shè)姐預(yù)計，它后面會進行快速的會員增長。

　　作為云集的中早期投資機構(gòu)，上市后，鐘鼎還是會跟以前一樣：

　　1、做公司的好朋友，持續(xù)地陪伴。我們非常高興的一點是，云集整個高管團隊對我們都很認(rèn)，有什么問題，會第一時間想到我們。

　　2、在公司發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點、包括商業(yè)模式創(chuàng)新、更迭等，我們做你的討論者、參與者。

　　對于消費各行各業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，總體來說也一樣，大家還是要扎扎實實地在產(chǎn)業(yè)里創(chuàng)造價值，不要做一些很輕、很省的事，沒有那么容易。這個價值有可能是交易鏈條，或者讓用戶的決策更加簡單，比較終就是要讓用戶買到性價比更高的產(chǎn)品。

　　云集上市后，肯定也會在分銷模式方面作出進一步優(yōu)化，更重要的是，云集上市又給市場提供了一個鮮明的電商模式案例，這是否意味著，會員制電商時代已經(jīng)來臨了？