5種績(jī)效考核方法

從不同的分析角度來(lái)看，有50多種績(jī)效考核方法。然而，目前有五種系統(tǒng)的績(jī)效考核方法適用于大多數(shù)企業(yè)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpl)、目標(biāo)績(jī)效考核（okr）、平衡記分卡(bsc)、360度考核和目標(biāo)考核。

這五種績(jī)效考核方法較之其他的考核方法有以下共同特點(diǎn)：

一是關(guān)注和評(píng)估客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程指標(biāo)；

二是公司績(jī)效考核工作由人力資源部管理，落實(shí)考核管理責(zé)任；

第三，建立嚴(yán)格的企業(yè)分級(jí)績(jī)效考核組織體系和流程，將部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效和領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)；

四是考核結(jié)果與部門(mén)、分公司、員工的薪酬福利分配緊密結(jié)合；

第五，注重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，注重全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)。

五種評(píng)估方法雖然有相似之處，但也有各自的側(cè)重點(diǎn)和特點(diǎn)。

本文通過(guò)對(duì)上述各種績(jī)效考核體系進(jìn)行全面、系統(tǒng)的對(duì)比和分析，指出各種績(jī)效考核體系各自優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍，從而幫助企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中有效地借助五種考核體系實(shí)現(xiàn)人力資源管理效用比較大化。

一、kpi考核

審查關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

它將績(jī)效評(píng)價(jià)簡(jiǎn)化為8個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，以關(guān)鍵指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將員工績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行比較。在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法和帕累托法則的有效結(jié)合。

優(yōu)勢(shì)

1的明確目標(biāo)有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

kpi是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。通過(guò)kpi指標(biāo)的整合和控制，員工的績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為一致，沒(méi)有偏差，有利于保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2提出了顧客價(jià)值的概念

kpi倡導(dǎo)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部和外部客戶價(jià)值的理念，促進(jìn)了市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)理念的形成。

3有利于組織利益和個(gè)人利益之間的一致

戰(zhàn)略指標(biāo)分解使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)成為個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)兩者之間的和諧結(jié)局和公司與員工之間的雙贏結(jié)局。

劣勢(shì)

1的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)很難界定

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)往往是更多的量化指標(biāo)。如果不使用專(zhuān)業(yè)的工具和手段，這些量化指標(biāo)是否真的對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵影響，真的很難界定。

2kpi會(huì)使考官錯(cuò)誤地進(jìn)入機(jī)械評(píng)估方法

過(guò)度依賴評(píng)估指標(biāo)，不考慮人為因素和彈性因素，會(huì)導(dǎo)致評(píng)估中出現(xiàn)一些爭(zhēng)議和異議。

3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并不適用于所有職位

二、okr考核

目標(biāo)績(jī)效考核

它是由英特爾公司發(fā)明的一套用于定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。okr的主要目標(biāo)是定義公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。員工一起工作，專(zhuān)注于做出可衡量的貢獻(xiàn)。

優(yōu)勢(shì)

1okr評(píng)估：“我想做什么”，kpi評(píng)估：“我想做什么”，理解不同，但既強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，又需要有執(zhí)行力

okr的想法是先設(shè)定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，然后量化結(jié)果，比較后評(píng)估完成情況。kpi的思想是先確定組織目標(biāo)，然后將組織目標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)，再量化個(gè)人目標(biāo)。

2okr與績(jī)效考核分開(kāi)，績(jī)效考核與工資和晉升沒(méi)有直接關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)的是kr(關(guān)鍵結(jié)果)的量化而不是o(目標(biāo))，kr(關(guān)鍵結(jié)果)必須服從o(目標(biāo))，所以kr(關(guān)鍵結(jié)果)可以看作是實(shí)現(xiàn)o(目標(biāo))的一系列手段

員工、團(tuán)隊(duì)和公司可以在實(shí)施過(guò)程中改變kr(關(guān)鍵結(jié)果)，甚至鼓勵(lì)這樣的思維，以確保kr(關(guān)鍵結(jié)果)始終服務(wù)于o(目標(biāo))。這樣有效避免了實(shí)施過(guò)程與目標(biāo)愿景的偏差，也解決了kpi目標(biāo)無(wú)法制定和衡量的問(wèn)題。

3okr致力于如何更高效地完成一個(gè)雄心勃勃的項(xiàng)目，即“監(jiān)控我必須做的事情”

而kpi則強(qiáng)調(diào)如何保質(zhì)保量達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，這是“我需要做的”。kpi類(lèi)似于流水線制造，需要開(kāi)發(fā)人員充分了解流程和生產(chǎn)能力。okr類(lèi)似于自由團(tuán)體的反應(yīng)，要求該進(jìn)程的參與者與該組織團(tuán)結(jié)一致。

4的okr主要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的推廣，而kpi主要強(qiáng)調(diào)人員的高效組織。前者要求如何更高效地完成一個(gè)雄心勃勃的項(xiàng)目，后者強(qiáng)調(diào)如何保質(zhì)保量地完成預(yù)定目標(biāo)。

與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相比，okr不是一個(gè)評(píng)估工具，而是一個(gè)更具指導(dǎo)意義的工具。它的主要目的不是評(píng)估某個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工，而是提醒大家當(dāng)前的任務(wù)是什么。

劣勢(shì)

在1沒(méi)有人對(duì)比較終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對(duì)自己的過(guò)程負(fù)責(zé)

2人的主觀能動(dòng)性被壓制了

3的結(jié)果高度依賴于機(jī)器和管理者的指令

三、bsc考核

平衡計(jì)分卡

理學(xué)學(xué)士由美國(guó)的卡普蘭教授創(chuàng)立。調(diào)查顯示，500強(qiáng)企業(yè)中有70%已經(jīng)使用了bsc，這說(shuō)明它在企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)中確實(shí)發(fā)揮了一定的作用。主要包括內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)四個(gè)考核維度。

優(yōu)勢(shì)

1平衡計(jì)分卡能夠?qū)⒊橄蟮暮暧^戰(zhàn)略目標(biāo)分解、提煉和具體化為具體的可衡量指標(biāo)

2平衡計(jì)分卡考慮了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)評(píng)估因素、內(nèi)部和外部客戶，還結(jié)合了短期和長(zhǎng)期利益

劣勢(shì)

1實(shí)施bsc難度大，工作量大，操作和初期推廣相對(duì)復(fù)雜。企業(yè)對(duì)晉升人員的素質(zhì)要求很高

2不能有效地評(píng)估個(gè)人

3的平衡計(jì)分卡體系龐大，短期內(nèi)很難體現(xiàn)其在促進(jìn)戰(zhàn)略方面的作用

四、 360度考核

全面評(píng)估

360度績(jī)效評(píng)價(jià)法，又稱(chēng)全方位評(píng)價(jià)法，是常見(jiàn)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法之一，其特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多樣化(通常為4個(gè)或4個(gè)以上)，適用于對(duì)中層以上人員的評(píng)價(jià)。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為的觀察數(shù)據(jù)，然后對(duì)獲取的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的方法，包括上級(jí)、同事、下屬和客戶的評(píng)價(jià)，以及被評(píng)價(jià)者本人的評(píng)價(jià)。

優(yōu)勢(shì)

1打破了傳統(tǒng)的上級(jí)考核下級(jí)的考核制度，避免了傳統(tǒng)考核中考官容易出現(xiàn)的“光環(huán)效應(yīng)”、“中間趨勢(shì)”、“緊或松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象

2的員工很難影響很多人，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確

3可以反映不同考生對(duì)同一考生的不同看法

4阻止考生追求急功近利(比如只關(guān)注與工資密切相關(guān)的績(jī)效指標(biāo))

5的綜合反饋信息有助于提高考生多方面的能力

劣勢(shì)

1的評(píng)估成本很高

當(dāng)一個(gè)人需要對(duì)多個(gè)同行進(jìn)行評(píng)估時(shí)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間，多人共同評(píng)估帶來(lái)的成本增加可能會(huì)超過(guò)評(píng)估帶來(lái)的價(jià)值。

2已經(jīng)成為一些員工發(fā)泄個(gè)人憤怒的一種方式

有些員工不正視上級(jí)和同事的批評(píng)和建議，把工作問(wèn)題變成個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“舉報(bào)私仇”。

在3很難評(píng)估和培訓(xùn)

組織要在考核體系中對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)樗袉T工既是考核人，也是被考核人。

五、目標(biāo)考核

根據(jù)一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，衡量員工對(duì)既定目標(biāo)的完成情況和工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，并根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。是整個(gè)組織內(nèi)“目標(biāo)管理”體系下對(duì)員工的一種考核方式。該方法是目標(biāo)管理原理在績(jī)效評(píng)估中的具體應(yīng)用，與組織的目標(biāo)管理體系和崗位責(zé)任制相關(guān)，受到很多企事業(yè)單位的青睞。

優(yōu)勢(shì)

1可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，而員工可以相對(duì)自由地安排自己的計(jì)劃，合理地運(yùn)用自己的工作方法

劣勢(shì)

1，設(shè)定績(jī)效管理與考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要組成部分，企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇是關(guān)系整個(gè)企業(yè)人力資源管理是否有效的重要環(huán)節(jié)。"s目標(biāo)可能會(huì)有一定的困難

對(duì)于人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)的工具：

一是要慎用應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，不應(yīng)盲目使用；

二是要會(huì)用應(yīng)該有足夠的知識(shí)和對(duì)工具的理解，而不是一點(diǎn)點(diǎn)知識(shí)和品味；

三是要善用,在深刻理解工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況，制定了有針對(duì)性的績(jī)效考核方案。