阿里組織架構調整意義何在

關注：33 發布時間：2022-04-24 12:24:01

阿里每一輪新的高速前進，總是以“折騰”自己為先導。2017年1月13日，阿里又開始了一次新的“折騰”——集團ceo張勇發出員工信，宣布阿里組織結構新一輪升級：多名高管的重新任命和輪換對調，是為了以不斷升級的高效組織帶來強大的執行力，為“五新”戰略服務。

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“不斷升級自我，時刻具備擁抱變化的熱情和能力，必須成為核心競爭力”。自2015年5月張勇出任阿里巴巴集團ceo后多次提及，商業變革以及新經濟環境下，企業組織結構必須進行相應的變革。此次調整，既是張勇在“五新”戰略任務下對于商業變革與組織結構關系新的思考，也同樣體現了對阿里巴巴在組織文化建設上諸多鮮明特點的一脈相承。

一、組織升級為戰略變革服務

此輪高管輪換調整，與阿里巴巴“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源”即“五新戰略”戰略密切相關。在公開信中張勇表示：2017年是阿里巴巴集團“五新”戰略開始的一年。組織再升級，正是推進整體戰略而做的準備。

以阿里巴巴集團cto張建鋒兼任阿里云cto為例。在五新戰略中，阿里云以國內的大數據云計算能力，無疑是“新能源”戰略的擔綱角色。張建鋒的兼任，正是意在執行面向iot時代架構云端一體化的整體策略，不斷推進大數據時代核心產品和技術能力的建設。而任命首席人力官蔣芳為ceo張勇的國際業務特別助理，則與阿里正在進行的高速國際擴張有關。向遍及的員工尤其是國際員工傳遞阿里巴巴文化內涵，將成為服務客戶的先導措施。

組織升級為戰略變革服務，是張勇擔任ceo以來的一貫思路。2015年12月，在上任半年之后，張勇即對組織結構進行過一次以建立“大中臺小前臺體系”的全面調整。在當時的員工信中張勇說明：在大數據和云計算正成為新經濟時代的“石油”和引擎的大背景下，阿里巴巴要從過去自上而下的“樹狀”管理結構變成更加靈活高效的“網狀”管理結構。

張勇將阿里內部分為“小前臺、大中臺”兩部分。前端就是一線業務，需要順應瞬息萬變的市場以更敏捷、更靈活、更加快速決策;而作為支撐就需要一個強大的中臺，包括運營數據能力、技術能力、產品能力等;后臺底層技術架構則需要穩定。這恰恰代表了阿里從it時代的數據運營，正式轉向dt時代的運營數據。阿里零售平臺的全面改革升級，云計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業務的全面獨立發展，也正是由此開始。

縱觀阿里組織結構調整可以發現，每一輪調整，都是對于阿里整體戰略變革的及時反映。以組織升級為先導、向組織升級要執行力，正是阿里戰略歷來得以高效推進的重要因素。

二、注重管理梯隊傳承

包括張勇自己在內，此輪組織再升級，涉及的高管全部是70后。阿里巴巴素來以管理層年輕化著稱，目前，阿里巴巴管理層有超過一半由80后組成，70后管理者也占到45%，張勇及阿里所有一線業務總裁都是70后。

從2012年開始，阿里即實施管理層年輕化的整體換代升級工作。同時，為保證整體戰略的延續性、穩定性以及執行管理的快速反應和創新能力的平衡，彌補傳統意義上董事會決策過度流程化的弊端，阿里成立了戰略決策委員會(董事長擔任主席)，和管理執行委員會(ceo擔任主席)。

以2015年5月張勇擔任ceo為標志，阿里管理層的年輕化和人才體系正式成型。阿里提供的數據顯示，在公司管理崗位上，60、70、80后的管理人員占比分別為3%、45%、52%。這意味著阿里巴巴管理人員的主力軍已經由70后和80后組成。

三、完善的人材培訓體系

“弓馬殷實，猛將如云”，可以形容阿里巴巴目前的人才隊伍;而這句話從17年前馬云的愿望變成如今的現實，離不開阿里持續建立完善的人才培訓體系。

馬云曾說：“為了真正實現健康持久發展102年的遠景，我們比其他創業公司投入了更多的時間和精力在人才培養，組織和文化的建設上。”

在阿里巴巴，有針對所有管理人員的“阿里管理之道”，由馬云、張勇、彭蕾等高管擔任導師：針對不同層級的管理人員不同系列的“俠客行”領導力培訓，典型課程包括leader的角色與職責、績效管理、系統思考、情商班等等;以及針對高階管理人員的“湖畔大講堂”，旨在開拓視野、引發創新。

老師出身的馬云還有自己的“研究生班“，即風清揚(馬云花名)班，馬云每年會花很多時間給這些年輕的學員上課，與他們討論公司的未來戰略方向和文化價值觀。

四、結語：組織升級助力商業變革

在組織管理上，張勇曾多次提到組織結構運營方式的升級。他認為，未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。重構自己，帶來重構業務和重構市場;向組織升級要執行力，以組織升級為戰略變革的先導，可以說是張勇的組織哲學。

阿里巴巴以“擁抱變化”為價值觀。在組織文化上，這家公司每一次架構變化，背后實則是阿里感受到機遇和挑戰后的自我變革，而每次組織升級，帶來的往往是業務的爆炸式增長，以及更為重要的，商業形態全面變革。

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