和阿里學團隊管理

【干嘉偉：我在阿里比較大的收獲】

1、招聘的關鍵是畫美人圖

學員：地面部隊如何招人、留人?阿里和美團是怎樣做的?

干嘉偉：企業如果覺得招聘比較慢，其實很多時候還是你不知道要招什么樣的人，就是你的標準是不清晰的。

我覺得招聘的關鍵是要有個美人圖。就像美團，我們所有的經理去面試，都有一張面試表，表上有大概 20 多個問題。這是我花了很多時間跟大家討論出來的。對我們之前做得好的那些業務人員，總結歸納他們的特點：學歷、出身、工作經驗、年齡，我們叫畫美人圖，把這個美人圖畫出來，你自然會知道你要找什么樣的人。再把它固化成問題，接下來所有人招聘，都必須得問這 20 多個問題，這就像一個規定動作。問完了，你得有個評價打分，打完了分還不算。這個人干得不好，過兩天走了，走的時候，要有一個離職面談，為什么走?哪里不合適?談了之后再拿來跟他入職的時候你對他的評價再去對。你當時覺得他是這樣，可能有這個風險，他現在出了問題是這樣的。那你接下來面試怎樣調整準心。這是一個長期訓練、反復對標的過程。

根本還是要知道自己要招什么樣的人。

2、我在阿里比較大的收獲：管理的四個層次

學員：北京的團隊做的還不錯，但是外面的團隊做的不好，怎么把北京團隊的模式復制到外地去?

干嘉偉：北京干的不錯，但很難復制到其他城市，比較根本的原因是，你為什么北京干得不錯，你是不知道的。比如說肯德基，他比較牛的是有操作手冊。炸雞塊，選什么樣的雞?油溫多少?放下去炸多久怎么樣?他有個操作手冊。通過所謂的 sop(標準作業流程)，只要按照這個標準作業流程做，出來的東西是差不多的。

管理，有幾種層次。比較初級的，其實就是沒啥管理，大家創業，一幫人在一起轟隆隆就干。有的干得好，有的干得不好，跟每個人的干勁和他的經驗和特點無關。我聽上去，你有點像處于這個階段。說白了，好和不好就是看這個地方的經理，經理好就好，經理不好就不好。這是初級階段。

第二個階段，就有績效考評了。獎優罰劣。你為了讓這些干的不好的有壓力，讓他去干好，讓干的好的人有積極性，越干越好，就要有績效考評。你定一些目標，按照結果，你給他分獎金也好，分期權也好，我們把這個叫結果管理。

第三階段，叫過程管理。因為結果是過程帶來的，有一句話叫凡夫為我菩薩為因，就是一般人去拜菩薩，他基本上是以結果管理，他說菩薩保佑我健康，保佑我平安，保佑我發財，這個都是他要的結果。但是菩薩沒有跟他說，你要平安，你要健康，你得少吃肉多運動，不能熬夜。這些是什么?是過程管理。但是因為菩薩他沒有給他這些過程管理的輔導，所以基本上拜菩薩就是不太有效的一種方式。但其實很多的管理人員，在第二層次。就跟拜菩薩一樣，他就說我給你下一些目標，你完成了我就獎你，但是沒告訴你怎么去完成這些目標。第三個層次，就是我不僅要給你明確的目標，明確的獎懲，而且我告訴你，怎么樣才能做到這個結果。

像你這個例子，比如說北京做的好，那肯定是過程做的好。廣州做的不好，肯定是中間的哪個過程是有問題的。所以你要有了好的過程管理，那去考核廣州的經理，就不是簡單的 “再干不好就滾蛋”，如果他真的滾蛋了，你也不見得就好了，你只不過是再請一個人來撞次大運，撞對了就好，撞不對那再換一個人。

但是你如果有過程管理或者 sop，那你就會跟他講，“你這個做的不好，我們有十步流程，你這三步是有問題的。你這三步應該按什么要求走，你不這樣走，我就會怎么樣。” 然后你在中間做很多核查，每周或者隔幾天去看看這三步改了沒有。這才是重要的，才是幫助他去把這個事情做好。

第四個層次是培養人的過程。其實中國人是比較喜歡把管理和領導混為一體的。比如經理是一個管理職級，但大家喜歡看到經理就喊領導。實際上管理和領導有非常本質的區別的。

團隊管理是任務導向，他關注的是流程、過程，拿到結果。領導是人員導向，他講的是培養人、激發人。

所以從團隊管理而言，你每天要面對的挑戰就是，講難聽點，我怎么樣看著這幫小子，一不小心，他就昧了我的錢了，偷懶了，他就瞎報帳，這是所有管理人員每天在面對的問題。

但如果換個角度來講，如果你的下屬能跟你一樣的話，那其實你就不需要管理。如果你的經理都跟你一樣的能力、立場、境界，那你就輕松了。這就是我們講的領導。我覺得比較有效的管理方式還是把你的下屬培養得跟你一樣，甚至比你更好，這樣你就輕松了，你可以去做其他附加值更高的事情。

第四個層次的關鍵，還是去培養人。尤其像你這種 b2b，業務人員平時要上門拜訪的。這種工作的特點，就是上班的時候是脫離監管的，他上班了你就看不見了，你看見的時候他是不上班的，或者是沒創造價值的。你可以用手機，看他軌跡，說的拜訪路線有沒有這樣走，在這個地方停留了兩個小時，到底是在談客戶還是在睡大覺?雖然科技的發展給我們提供了更多的管理手段，但是這是貓抓耗子的游戲，如果這樣子去管，你永遠帶不出一個很牛的團隊。

但如果你把他們變成無論能力還是意愿都跟你站在一條線上，如果你只要說培養他，激勵他，他干得好你給他鼓掌，那你壓根不用去這樣管。這是第四個層次。

大部分的創業公司在第一層次，大部分的五百強外資企業在第二個層次，其實能做到很好的過程管理的企業已經不多了，能做到第四層次就更少了。我認為，馬云包括阿里比較大的成功，我在阿里比較大的收獲，就是知道在管理上面還有這么幾個層次。

團隊管理對于企業而言十分重要，好的團隊管理能幫你建設出一只有力的隊伍，看了小編的分享，你有學到團隊管理的技巧嗎？

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1-鼓勵：你要學會鼓勵你的團隊，不要有“遇到挫折就承認失敗”的想法。你應該給他們提供一個學習、交流甚至分享的平臺。

2-任務和考核：要給團隊定好每天工作量的下限(比如每天加粉的人數或者和客戶互動聊天的問題)，讓他覺得任務的多少有任務有梨！你要設置一個考核指標，這樣才能更好的促進銷售。

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所選擇的團隊管理方法如下：

1、建立學習體系。我帶頭，把電商和口語知識的書都買了，花了2個月左右看完，按照書上的內容做。

要求每一位新老同事養成良好的學習習慣，通過書籍、視頻、微信微信微信賬號、知乎來學習。

公司有書墻，有借閱制度。以及定期的小組討論。

2.非常強調時間管理。大家到崗后一定要看番茄工作法。

每天在公司微信群發送每日工作計劃、下班完成情況、工作總結。

3.鼓勵試錯，鼓勵每個同事勇敢嘗試各種新方法。畢竟我們都是白手起家，沒有太多經驗，但是如果只是討論，不敢嘗試，就沒有辦法獲得經驗。

4.開放式辦公環境。我和大家一起工作，沒有獨立的辦公室。

公司有冰箱，定時零食，定時晚餐。

5.提倡平等管理模式。在公司里，除了我叫我“經理”，其他人都是名副其實。沒有等級制度。也告訴大家，你能成為經理，主要是你愿意努力！

6.注重能力和性格分析。我會幫助每一個同事分析自己的性格和擅長的能力，了解他們的職業方向，幫助每個人發現自己是誰。然后，根據他們的能力和性格，以及興趣，幫助他們在公司找到合適的職位，告訴他們需要學習的方向。

7.從一開始就建立期權制度，告訴每一個新老公司，這個公司雖然是我創立的，但肯定不是我自己的。我開了上一家公司，現在管理團隊擁有47%的股份。

過了一年左右，我會根據他們的能力分配他們相應的選項。

8.充分分權。我在公司主要做戰略規劃和人力規劃。當然前期也做一些營銷工作。但大多數決策都是由公司經理做出的。我很少簽署決定。

我堅持用人不疑的原則。包括錢，我很少簽字。大多數決策都是由管理團隊做出的。雖然他們還年輕，但我相信只要他們用心，犯錯也沒什么。沒有比這更好的學習了。

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