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    只為達成目標:做業績最大殺招

    關注:85 發布時間:2021-12-02 11:47:42

    指南:

    每年年底,都是老板比較頭疼的事情。年初定的目標還有很多,隊伍還是死了。年復一年,現在,表演依舊不動。

    2019年只剩下比較后兩個月了。看到年初定下的目標即將流產,公司員工依然不為所動,總是閑著沒事干。

    這是員工問題還是領導問題?還是公司機制有問題?

    騰訊的賽馬場

    對于員工本身來說,是因為缺乏“目標”;對于企業管理來說,就是因為缺乏“pk文化”。

    pk文化,國內知名企業一直在做。

    網易的“一國兩制”——網易考拉和網易yeation阿里把淘寶分成三個子公司:淘寶、天貓、陶藝,還有比較著名的騰訊“賽馬”機制。

    騰訊“賽馬”機制比較出名的就是微信的誕生。

    2010年是新浪比較美的一年。第一年8月,微博用戶數量在短短一年多的時間里達到5000萬,占當時中國網民的八分之一。

    2010年11月19日深夜,張小龍在郵件中提到,騰訊應該繞過微博,做一款極簡主義的即時通訊軟件。

    馬上,馬用四個字回答了。

    2010年11月20日,張小龍的微信項目正式上線。

    然而,張小龍并不是唯*拿到開發新產品門票的人。微信的概念出來的時候,三個團隊同時在做。

    馬的安排是不想把雞蛋放在一個籃子里,這也和騰訊內部的“賽馬”傳統有關。在競爭的狀態下,弱肉強食,能活下來的是精英。

    當時除了張小龍團隊,另外兩個就是移動qq團隊和q信團隊。

    微信除了內部競爭,還面臨外部的圍剿。

    這時,在小米北京的辦公室里,雷軍的團隊已經快馬加鞭,12月20日,這款名為“米聊”的產品正式上線。

    2011年1月,微信正式上線,只比米聊天晚了一個月。

    同年11月,馬花藤向財經作家吳曉波宣布,微博大戰結束。

    這是騰訊的賽馬系統。不是自上而下的設計,而是自下而上的基層自主創新。幾個團隊做同一個產品,互相競爭,比較后pk出比較好的投放市場。

    獲勝的隊伍自然會登上人生的巔峰,嫁給白。失敗的團隊會當場解散,內部申請。如果內部找不到工作,可能會被辭退。

    所以,這是一種聽起來很殘酷,但實際上更殘酷的競爭方式。

    殘忍,但有效。不得不說,騰訊的產品,從早期的qq到現在游戲界的龍頭老大“榮耀”和“和平精英”,只有在賽馬場上馳騁才能走出來。

    所以所有強大的隊伍都是不斷代謝的。在競爭環境中,要么變成狼,要么被狼吃掉。只有強迫員工變強,團隊變強,企業才能長生不老!

    那么,如何建立pk機制,為企業創造競爭環境呢?

    落地pk文化

    落地pk文化,看老板個人好惡,只會讓團隊人心惶惶,甚至發出不和諧的聲音。

    因此,要想創造一個良性的競爭環境,就必須用制度來支撐機制。

    做pk的時候主要分為兩類:

    團隊和團隊:相對pk

    個人與個人:pk

    下面,用一些實際案例來說明如何落地pk文化:

    一、相對主鍵

    與pk相比,是排名榜。在奧運會上,我們每天都會看到公布的、銀牌和銅牌,這其實是100多個國家的相對pk。那么,做相對pk的關鍵肯定是做一個排名表。

    既然要做排名表,那就要有排名表的指標。所以,在相對pk中,比較重要的是確定指標。

    如果是績效崗,相對簡單,根據交易金額設置對應的主鍵,但也有一些崗位不是績效崗,比如財務、人事、客服等一些職能崗位。

    所以在整個公司,其實你們很多工作都可以用來pk。

    簡單來說,無論你想要什么,你都會在pk上排名。想要業績就在pk上排業績,想要人才就在pk上招人。

    對于每個pk項目,指標都要簡單。

    就單日pk指數而言,越簡單越好,甚至只有一個。不說了,我什么都要,我全做。

    做個總pk,能操作嗎?

    當然可以,但是這么一pk,員工的目的性就不強了。所以單日pk,指標越簡單越好。

    履行諾言

    一天結束,pk還要表演一個儀式來表示敬意。儀式感可以讓pk更加驚心動魄。

    怎么兌現?紅黑旗交接是個好辦法。

    有獎必興,有罰必驚。

    獎勵或者給錢,或者給成就感,罰款,罰款,或者丟人。黑旗代表恥辱,紅旗代表成就感。

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    如果是團體,他們會集體領取一面黑旗,然后舉行授旗儀式,讓團體失去恥辱。然后,群體的內在動力就會被激發出來,他們會在下一個節點上努力實現目標。

    這叫“知恥近乎勇”。

    第二,pk

    真正的高手不在乎相對排名,只在乎輸贏。

    這個的贏家是誰?是“敵人”就是“對手”,也就是我們要研究誰是我們的對手?

    你帶個團隊就會發現這種現象。

    比如在公司,abcd一直往下排,可能排到十幾個人。但是,紅黑旗永遠是第一個,也是比較后一個負責的,但是對于這些中間的人來說,就沒法管了。

    所以很多人說:做第二第三而不是第一就好了。

    對于這部分群體,他們一直處于中間地帶,半死不活的灰色地帶,我們不能讓這部分群體移動,怎么辦?

    這時候就要給他們一個個找對手,就是把同級的人放在和對手pk同一個組里。

    比如abcd,a能做到月業績10萬,b也能做到月業績10萬;c能做到月入6萬;d也能做到月入6萬。當我們在分組的時候,很明顯a和b在同一個組,c和d在同一個組。對于a和b,必須決定。

    所以,b曾經認為拿下第二名沒有問題,但是通過這樣的對決,對于b來說,他只能拿下第一名,而在拿下第一名之前,他唯*的障礙就是干掉a。

    同樣的,對于a來說,想要拿到第一,也必須干掉b,那么這兩個人的動力就會持續上升,所以這兩個人的業績很有可能達到12萬甚至15萬。

    通過上面的例子,我們深化了pk機制。簡單來說,pk就是找到你的對手,然后干掉他,因為在商業戰場上,只有你的對手才能進步。

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    在商業史上,著名的大公司都有競爭對手。

    可口可樂和百事可樂,麥當勞和肯德基,加多寶和王老吉.

    對于這些企業來說,由于競爭對手的存在,他們不得不不斷創新和提高自己。

    對于一個老板來說,想要塑造一個員工的根本動力,就必須學會幫他找pk對手。

    摘要

    pk文化是企業經營過程中的重要組成部分。

    傳統的中小企業要想實現業績的快速增長,需要在合適的時候引入pk機制。當團隊的動力被推到,員工滿腦子目標的時候,沒有理由,只有方法和行動。這個時候,一切困難都會給你讓路!

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