只為達成目標:做業績最大殺招
關注:85 發布時間:2021-12-02 11:47:42
指南:
每年年底,都是老板比較頭疼的事情。年初定的目標還有很多,隊伍還是死了。年復一年,現在,表演依舊不動。
2019年只剩下比較后兩個月了。看到年初定下的目標即將流產,公司員工依然不為所動,總是閑著沒事干。
這是員工問題還是領導問題?還是公司機制有問題?
騰訊的賽馬場
對于員工本身來說,是因為缺乏“目標”;對于企業管理來說,就是因為缺乏“pk文化”。
pk文化,國內知名企業一直在做。
網易的“一國兩制”——網易考拉和網易yeation阿里把淘寶分成三個子公司:淘寶、天貓、陶藝,還有比較著名的騰訊“賽馬”機制。
騰訊“賽馬”機制比較出名的就是微信的誕生。
2010年是新浪比較美的一年。第一年8月,微博用戶數量在短短一年多的時間里達到5000萬,占當時中國網民的八分之一。
2010年11月19日深夜,張小龍在郵件中提到,騰訊應該繞過微博,做一款極簡主義的即時通訊軟件。
馬上,馬用四個字回答了。
2010年11月20日,張小龍的微信項目正式上線。
然而,張小龍并不是唯*拿到開發新產品門票的人。微信的概念出來的時候,三個團隊同時在做。
馬的安排是不想把雞蛋放在一個籃子里,這也和騰訊內部的“賽馬”傳統有關。在競爭的狀態下,弱肉強食,能活下來的是精英。
當時除了張小龍團隊,另外兩個就是移動qq團隊和q信團隊。
微信除了內部競爭,還面臨外部的圍剿。
這時,在小米北京的辦公室里,雷軍的團隊已經快馬加鞭,12月20日,這款名為“米聊”的產品正式上線。
2011年1月,微信正式上線,只比米聊天晚了一個月。
同年11月,馬花藤向財經作家吳曉波宣布,微博大戰結束。
這是騰訊的賽馬系統。不是自上而下的設計,而是自下而上的基層自主創新。幾個團隊做同一個產品,互相競爭,比較后pk出比較好的投放市場。
獲勝的隊伍自然會登上人生的巔峰,嫁給白。失敗的團隊會當場解散,內部申請。如果內部找不到工作,可能會被辭退。
所以,這是一種聽起來很殘酷,但實際上更殘酷的競爭方式。
殘忍,但有效。不得不說,騰訊的產品,從早期的qq到現在游戲界的龍頭老大“榮耀”和“和平精英”,只有在賽馬場上馳騁才能走出來。
所以所有強大的隊伍都是不斷代謝的。在競爭環境中,要么變成狼,要么被狼吃掉。只有強迫員工變強,團隊變強,企業才能長生不老!
那么,如何建立pk機制,為企業創造競爭環境呢?
落地pk文化
落地pk文化,看老板個人好惡,只會讓團隊人心惶惶,甚至發出不和諧的聲音。
因此,要想創造一個良性的競爭環境,就必須用制度來支撐機制。
做pk的時候主要分為兩類:
團隊和團隊:相對pk
個人與個人:pk
下面,用一些實際案例來說明如何落地pk文化:
一、相對主鍵
與pk相比,是排名榜。在奧運會上,我們每天都會看到公布的、銀牌和銅牌,這其實是100多個國家的相對pk。那么,做相對pk的關鍵肯定是做一個排名表。
既然要做排名表,那就要有排名表的指標。所以,在相對pk中,比較重要的是確定指標。
如果是績效崗,相對簡單,根據交易金額設置對應的主鍵,但也有一些崗位不是績效崗,比如財務、人事、客服等一些職能崗位。
所以在整個公司,其實你們很多工作都可以用來pk。
簡單來說,無論你想要什么,你都會在pk上排名。想要業績就在pk上排業績,想要人才就在pk上招人。
對于每個pk項目,指標都要簡單。
就單日pk指數而言,越簡單越好,甚至只有一個。不說了,我什么都要,我全做。
做個總pk,能操作嗎?
當然可以,但是這么一pk,員工的目的性就不強了。所以單日pk,指標越簡單越好。
履行諾言
一天結束,pk還要表演一個儀式來表示敬意。儀式感可以讓pk更加驚心動魄。
怎么兌現?紅黑旗交接是個好辦法。
有獎必興,有罰必驚。
獎勵或者給錢,或者給成就感,罰款,罰款,或者丟人。黑旗代表恥辱,紅旗代表成就感。
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如果是團體,他們會集體領取一面黑旗,然后舉行授旗儀式,讓團體失去恥辱。然后,群體的內在動力就會被激發出來,他們會在下一個節點上努力實現目標。
這叫“知恥近乎勇”。
第二,pk
真正的高手不在乎相對排名,只在乎輸贏。
這個的贏家是誰?是“敵人”就是“對手”,也就是我們要研究誰是我們的對手?
你帶個團隊就會發現這種現象。
比如在公司,abcd一直往下排,可能排到十幾個人。但是,紅黑旗永遠是第一個,也是比較后一個負責的,但是對于這些中間的人來說,就沒法管了。
所以很多人說:做第二第三而不是第一就好了。
對于這部分群體,他們一直處于中間地帶,半死不活的灰色地帶,我們不能讓這部分群體移動,怎么辦?
這時候就要給他們一個個找對手,就是把同級的人放在和對手pk同一個組里。
比如abcd,a能做到月業績10萬,b也能做到月業績10萬;c能做到月入6萬;d也能做到月入6萬。當我們在分組的時候,很明顯a和b在同一個組,c和d在同一個組。對于a和b,必須決定。
所以,b曾經認為拿下第二名沒有問題,但是通過這樣的對決,對于b來說,他只能拿下第一名,而在拿下第一名之前,他唯*的障礙就是干掉a。
同樣的,對于a來說,想要拿到第一,也必須干掉b,那么這兩個人的動力就會持續上升,所以這兩個人的業績很有可能達到12萬甚至15萬。
通過上面的例子,我們深化了pk機制。簡單來說,pk就是找到你的對手,然后干掉他,因為在商業戰場上,只有你的對手才能進步。
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在商業史上,著名的大公司都有競爭對手。
可口可樂和百事可樂,麥當勞和肯德基,加多寶和王老吉.
對于這些企業來說,由于競爭對手的存在,他們不得不不斷創新和提高自己。
對于一個老板來說,想要塑造一個員工的根本動力,就必須學會幫他找pk對手。
摘要
pk文化是企業經營過程中的重要組成部分。
傳統的中小企業要想實現業績的快速增長,需要在合適的時候引入pk機制。當團隊的動力被推到,員工滿腦子目標的時候,沒有理由,只有方法和行動。這個時候,一切困難都會給你讓路!
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