不是實體零售不行

打開微信，朋友圈里總會有朋友親戚同事在賣各種商品。有時候，你會直接把廣告推給群里，或者直接請求你的友好支持。而這恰恰體現了“去中介化”，消費者與生產者的距離被迅速壓縮。

本文將從中介的角度重塑零售業的商業模式變革。這個故事只是馬立克云的父親說的，“這不是實體零售，這只是你的實體零售。”。然后我會對打工仔說：“怎么辦？”

寶潔和沃爾瑪的黃金時代

中間商的價值是聯系供需，提供信任和便利。

比如我走進一家沃爾瑪。沃爾瑪是我和洗潔精之間的中間人。市面上可能有100種洗滌劑，但不知道選哪種。沃爾瑪選擇了五種洗滌劑放在超市的貨架上，所以附近的居民直接從中挑選。其中比較常見的想法是，在沃爾瑪能賣的都應該是大品牌，可以信賴。

相反，附近的居民從沃爾瑪購買洗滌劑，所以沃爾瑪自然會有錢分配物流、商店等等。畢竟洗滌劑廠家不太可能直接開店賣洗滌劑(這個餿主意肯定會導致嚴重虧損)。

美國的60年代和中國的90年代就是這樣的時代：小品牌上不了沃爾瑪的貨架，上不了央視的廣告，如果他們上不起貨架和廣告的費用。比較終的結果是大品牌、大超市、大眾傳媒的完美結合。在教科書上會這樣描述“每個人都得到了自己想要的，只要他們想要的或多或少是一樣的東西”(每個人都得到了自己想要的，只要他們想要的是一樣的東西。)

穩定的壟斷，直到……

之所以成為寶潔、聯合利華等快速銷售巨頭的黃金時代，至少有三大優勢：

1、昂貴的渠道成本：實體店的貨架是優先的，所以沃爾瑪等超市要收“貨架費”才能上架。寶潔、聯合利華等快速銷售巨頭產品組合(sku)巨大，可以捆綁銷售，協商更優惠的合作條件。

2、昂貴的廣告成本：能夠覆蓋全國觀眾的媒體頁面數量有限，因此央視和其他大眾媒體不得不收取大量廣告費。同樣，寶潔、聯合利華等快速銷售巨頭擁有龐大的產品組合(sku)，可以捆綁銷售，協商更優惠的合作條件。

3、昂貴的開發成本：也需要資金來開發新產品。寶潔、聯合利華等快速銷售巨頭都很有錢，可以持續開發新產品(承擔開發失敗的損失)。

根據巴菲特的價值投資理論，這是典型的城堡和護城河的結合。寶潔，聯合利華等。可以開發出色彩因子美觀的洗衣液，在全國各地的沃爾瑪超市貨架上都可以找到，然后用央視的廣告“洗衣液是xxx”給消費者洗腦。

小品牌是不可能突破的：大品牌、大超市、大眾傳媒的壟斷。在黃金時代，只要我們畢業后能進入這些企業(大品牌、大超市、大眾傳媒)，就是進入人生勝利集團。

直到有一天，網絡出現，整棟樓倒塌。我們正在目睹徹底的崩潰。

網絡出現了，整個樓就塌了

亞馬遜出現在1994年，淘寶出現在2003年：這兩年對中國和美國來說都是里程碑。

在這里，我們需要澄清一個常見的誤解：p&g、聯合利華等。總是做b2b生意，他們把產品賣給經銷商、代理商等。永遠不要把產品直接賣給消費者。所以寶潔知道沃爾瑪賣了10億的洗滌劑，但實際上并不知道這些洗滌劑是哪些消費者買的。

如果我們想買洗滌劑，我們也可以在沃爾瑪買，但是我們可以在淘寶天貓和京東找到更多不同的洗滌劑。同時，這些洗滌劑的購買頁面上也有很多消費者的評論。如果擔心這些都是水軍，也可以看看什么值得買的評價帖，通過微信或者朋友圈問八卦，通過小紅書和tik tok看趨勢。

不需要登錄沃爾瑪等大型超市，也不需要登錄央視等大型媒體。大品牌、大超市、大眾傳媒三大壟斷直接從后兩大壟斷中崩塌。然后，我們開始發現，在這些企業(大品牌、大超市、大眾傳媒)中，70、80后，各種“焦慮”、“中年危機”開始蔓延。

切除中間人的dtc世代

但有外企精英光環的，還是有相當比例的70后、80后成功登陸私企，實現了華麗轉身。他們一方面收獲了私人老板的智商稅，另一方面也普及了快消品的整體風格。

切換到的場景：

我們不需要建網站，獨立站外包方案很多；

我們不需要建立口碑，網上名人經紀公司的外包方案很多；

我們不需要處理訂單，有電商訂單自動化外包解決方案；

我們不需要回答問題，有客服公司提供客服的外包計劃；

我們不需要配送貨物，物流倉儲公司提供外包解決方案；

……

細心的人會發現，上面的話里有很多“外包，外包，外包”。黃金時代這些東西被消費品公司了。在中國和美國，我們已經完成了數字公共設施的基礎設施建設(類似于高鐵飛機對交通行業的意義)。

為什么會有大量的創業潮？首先，在這個時代，一個一個人的公司，甚至是數碼旅行者——的創業者，可以通過鏈接完成不同的外包方案，讓自己的業務自動運營。

這就是dtc世代（direct to customer）：

透過直接銷售給顧客，你可以避免夸張的渠道傭金，因此可以提供結合更好的設計、品質、服務與價格的產品，因為你切除了中間人。直接在線上銷售給顧客，也更能掌握自己的品牌形象，并收集購買相關數據和資料，讓你能建立更好的產品模型。

10億美元出售的dtc品牌

哈利氏在網上賣剃須刀，刀片，洗面奶，乳液，還有女性用具，蠟。它比較大的特點是提供“訂閱制”服務，每個月給政*送刀片，價格低于大賣場的刀片。

比較重要的是dtc品牌真正把握住了客戶關系。哈利知道顧客的姓名、地址、喜好、更換頻率等。而不是間接訪問。這有好處也有壞處。李是哈利的

我們真的可以根據客戶的反饋來調整我們的產品。甚至可以逐步擴展到其他產品，比如哈利從剃須刀到洗面奶、乳液的擴展。

這些成功的故障診斷碼品牌有一些共同點：

雖然1、專注于少數產品：的產品線看起來很單一，但它是幫助消費者“消除噪音”并吸引人們對特定產品的注意力的一種方式。也能讓用戶明白這是我們公司比較好的產品，你別無選擇。

如果2、高效又實惠地傳播：想要在市場上獲得一席之地，它需要在消費者中迅速傳播其產品，并大規模分享其經驗。

在整體體驗的設計上，3、營造更好的用戶體驗：可以減少用戶的煩惱，提高消費的效率和效果，經常與大眾品牌打造差異化的體驗。

比較終，哈利的被以13.7億美元的價格賣給了艾奇韋爾個人護理公司和希克以及夏威夷熱帶公司。這恰恰是快消品巨頭用千千的錢來買自己的可能性和明天。

我們不需要電鉆，只需要一個洞

哈佛商學院教授克萊頓克里斯滕森(clayton christensen)認為，更具顛覆性的是，“消費者不需要電鉆，他們只需要一個洞”。既然只是個洞，為什么還要買電鉆？為什么不能買個洞甚至租個洞？

比如，我們不需要隨時攜帶充電寶，因為在商場、餐廳，我們可以找到按時充電的共享充電寶。同理，搬家是從a到b，不需要我們買車。另一種選擇是通過滴滴給a到b的司機打電話。

事實上，共享經濟還有另一個被忽視的核心：“租賃代替購買”，“服務代替產品”。比如很多餐廳不再購買洗碗機、洗滌劑、租用洗碗機，而是直接購買餐具清洗外包解決方案，各種餐具集中在市內幾家保潔公司。

這時候我們會發現，零售行業的一些產品正在消失：換句話說，這些產品不再是b2c產品，而是b2b產品。比如充電寶不是賣給消費者，而是賣給共享充電寶公司。

這將導致新一輪的組織結構調整：由于個人消費業務萎縮，這部分工作崗位和薪酬待遇的調整和壓縮是無法避免的。

但共享經濟競爭激烈，難以形成有效的壟斷。比如司機可以同時安裝多個呼叫軟件，乘客也可以同時安裝多個呼叫軟件。

打工仔指南

在你的有生之年，再也不容易找到一個可持續發展的龍頭企業，尤其是中美兩國正處于“半產業半網絡”的過渡形態。

換句話說，心態1：u盤式狀態。,可以在不同企業的界面上“即插即用”，沒有必要也不可能有更多的切換時間。而支持u盤狀態就是終身學習能力。

心態2：一人公司。:換句話說，你是公司的老板和員工，你可以自己做事情(必要時選擇各種外包供應商)。即使你在特定的公司工作，你和公司的關系也不是雇傭關系，而是品牌和外包商的關系。你可以隨時換另一個品牌，只要你作為外包商足夠。

心態3：plan z。,換句話說，先想象一下比較壞的情況，你會如何處理這些比較壞的情況？

不僅零售業處于商業模式轉換周期，其他行業也是如此。所以行業轉換并不能解決每個人中長期的職業規劃。放下職業穩定，接受這個不確定失落的時代，從焦慮和恐懼中解脫，迎接明天的起起落落。

文/何文蔚

問一人曲抖抖機你們的產品零售我是給自己想用

是的，味道超級濃。已經通風一個月了。味道晃動時還是很刺鼻，對身體有害。不建議買這個。

問小熊碎肉機刀片以后有零售嗎

買的時間不長，也不涉及換刀片。不過買了就送一套原裝刀片，應該夠了。