不是實(shí)體零售不行

打開微信，朋友圈里總會(huì)有朋友親戚同事在賣各種商品。有時(shí)候，你會(huì)直接把廣告推給群里，或者直接請(qǐng)求你的友好支持。而這恰恰體現(xiàn)了“去中介化”，消費(fèi)者與生產(chǎn)者的距離被迅速壓縮。

本文將從中介的角度重塑零售業(yè)的商業(yè)模式變革。這個(gè)故事只是馬立克云的父親說的，“這不是實(shí)體零售，這只是你的實(shí)體零售。”。然后我會(huì)對(duì)打工仔說：“怎么辦？”

寶潔和沃爾瑪?shù)狞S金時(shí)代

中間商的價(jià)值是聯(lián)系供需，提供信任和便利。

比如我走進(jìn)一家沃爾瑪。沃爾瑪是我和洗潔精之間的中間人。市面上可能有100種洗滌劑，但不知道選哪種。沃爾瑪選擇了五種洗滌劑放在超市的貨架上，所以附近的居民直接從中挑選。其中比較常見的想法是，在沃爾瑪能賣的都應(yīng)該是大品牌，可以信賴。

相反，附近的居民從沃爾瑪購買洗滌劑，所以沃爾瑪自然會(huì)有錢分配物流、商店等等。畢竟洗滌劑廠家不太可能直接開店賣洗滌劑(這個(gè)餿主意肯定會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重虧損)。

美國的60年代和中國的90年代就是這樣的時(shí)代：小品牌上不了沃爾瑪?shù)呢浖埽喜涣搜胍暤膹V告，如果他們上不起貨架和廣告的費(fèi)用。比較終的結(jié)果是大品牌、大超市、大眾傳媒的完美結(jié)合。在教科書上會(huì)這樣描述“每個(gè)人都得到了自己想要的，只要他們想要的或多或少是一樣的東西”(每個(gè)人都得到了自己想要的，只要他們想要的是一樣的東西。)

穩(wěn)定的壟斷，直到……

之所以成為寶潔、聯(lián)合利華等快速銷售巨頭的黃金時(shí)代，至少有三大優(yōu)勢：

1、昂貴的渠道成本：實(shí)體店的貨架是優(yōu)先的，所以沃爾瑪?shù)瘸幸铡柏浖苜M(fèi)”才能上架。寶潔、聯(lián)合利華等快速銷售巨頭產(chǎn)品組合(sku)巨大，可以捆綁銷售，協(xié)商更優(yōu)惠的合作條件。

2、昂貴的廣告成本：能夠覆蓋全國觀眾的媒體頁面數(shù)量有限，因此央視和其他大眾媒體不得不收取大量廣告費(fèi)。同樣，寶潔、聯(lián)合利華等快速銷售巨頭擁有龐大的產(chǎn)品組合(sku)，可以捆綁銷售，協(xié)商更優(yōu)惠的合作條件。

3、昂貴的開發(fā)成本：也需要資金來開發(fā)新產(chǎn)品。寶潔、聯(lián)合利華等快速銷售巨頭都很有錢，可以持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品(承擔(dān)開發(fā)失敗的損失)。

根據(jù)巴菲特的價(jià)值投資理論，這是典型的城堡和護(hù)城河的結(jié)合。寶潔，聯(lián)合利華等。可以開發(fā)出色彩因子美觀的洗衣液，在全國各地的沃爾瑪超市貨架上都可以找到，然后用央視的廣告“洗衣液是xxx”給消費(fèi)者洗腦。

小品牌是不可能突破的：大品牌、大超市、大眾傳媒的壟斷。在黃金時(shí)代，只要我們畢業(yè)后能進(jìn)入這些企業(yè)(大品牌、大超市、大眾傳媒)，就是進(jìn)入人生勝利集團(tuán)。

直到有一天，網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)，整棟樓倒塌。我們正在目睹徹底的崩潰。

網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)了，整個(gè)樓就塌了

亞馬遜出現(xiàn)在1994年，淘寶出現(xiàn)在2003年：這兩年對(duì)中國和美國來說都是里程碑。

在這里，我們需要澄清一個(gè)常見的誤解：p&g、聯(lián)合利華等。總是做b2b生意，他們把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商、代理商等。永遠(yuǎn)不要把產(chǎn)品直接賣給消費(fèi)者。所以寶潔知道沃爾瑪賣了10億的洗滌劑，但實(shí)際上并不知道這些洗滌劑是哪些消費(fèi)者買的。

如果我們想買洗滌劑，我們也可以在沃爾瑪買，但是我們可以在淘寶天貓和京東找到更多不同的洗滌劑。同時(shí)，這些洗滌劑的購買頁面上也有很多消費(fèi)者的評(píng)論。如果擔(dān)心這些都是水軍，也可以看看什么值得買的評(píng)價(jià)帖，通過微信或者朋友圈問八卦，通過小紅書和tik tok看趨勢。

不需要登錄沃爾瑪?shù)却笮统校膊恍枰卿浹胍暤却笮兔襟w。大品牌、大超市、大眾傳媒三大壟斷直接從后兩大壟斷中崩塌。然后，我們開始發(fā)現(xiàn)，在這些企業(yè)(大品牌、大超市、大眾傳媒)中，70、80后，各種“焦慮”、“中年危機(jī)”開始蔓延。

切除中間人的dtc世代

但有外企精英光環(huán)的，還是有相當(dāng)比例的70后、80后成功登陸私企，實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身。他們一方面收獲了私人老板的智商稅，另一方面也普及了快消品的整體風(fēng)格。

切換到的場景：

我們不需要建網(wǎng)站，獨(dú)立站外包方案很多；

我們不需要建立口碑，網(wǎng)上名人經(jīng)紀(jì)公司的外包方案很多；

我們不需要處理訂單，有電商訂單自動(dòng)化外包解決方案；

我們不需要回答問題，有客服公司提供客服的外包計(jì)劃；

我們不需要配送貨物，物流倉儲(chǔ)公司提供外包解決方案；

……

細(xì)心的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，上面的話里有很多“外包，外包，外包”。黃金時(shí)代這些東西被消費(fèi)品公司了。在中國和美國，我們已經(jīng)完成了數(shù)字公共設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)(類似于高鐵飛機(jī)對(duì)交通行業(yè)的意義)。

為什么會(huì)有大量的創(chuàng)業(yè)潮？首先，在這個(gè)時(shí)代，一個(gè)一個(gè)人的公司，甚至是數(shù)碼旅行者——的創(chuàng)業(yè)者，可以通過鏈接完成不同的外包方案，讓自己的業(yè)務(wù)自動(dòng)運(yùn)營。

這就是dtc世代（direct to customer）：

透過直接銷售給顧客，你可以避免夸張的渠道傭金，因此可以提供結(jié)合更好的設(shè)計(jì)、品質(zhì)、服務(wù)與價(jià)格的產(chǎn)品，因?yàn)槟闱谐酥虚g人。直接在線上銷售給顧客，也更能掌握自己的品牌形象，并收集購買相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，讓你能建立更好的產(chǎn)品模型。

10億美元出售的dtc品牌

哈利氏在網(wǎng)上賣剃須刀，刀片，洗面奶，乳液，還有女性用具，蠟。它比較大的特點(diǎn)是提供“訂閱制”服務(wù)，每個(gè)月給政*送刀片，價(jià)格低于大賣場的刀片。

比較重要的是dtc品牌真正把握住了客戶關(guān)系。哈利知道顧客的姓名、地址、喜好、更換頻率等。而不是間接訪問。這有好處也有壞處。李是哈利的

我們真的可以根據(jù)客戶的反饋來調(diào)整我們的產(chǎn)品。甚至可以逐步擴(kuò)展到其他產(chǎn)品，比如哈利從剃須刀到洗面奶、乳液的擴(kuò)展。

這些成功的故障診斷碼品牌有一些共同點(diǎn)：

雖然1、專注于少數(shù)產(chǎn)品：的產(chǎn)品線看起來很單一，但它是幫助消費(fèi)者“消除噪音”并吸引人們對(duì)特定產(chǎn)品的注意力的一種方式。也能讓用戶明白這是我們公司比較好的產(chǎn)品，你別無選擇。

如果2、高效又實(shí)惠地傳播：想要在市場上獲得一席之地，它需要在消費(fèi)者中迅速傳播其產(chǎn)品，并大規(guī)模分享其經(jīng)驗(yàn)。

在整體體驗(yàn)的設(shè)計(jì)上，3、營造更好的用戶體驗(yàn)：可以減少用戶的煩惱，提高消費(fèi)的效率和效果，經(jīng)常與大眾品牌打造差異化的體驗(yàn)。

比較終，哈利的被以13.7億美元的價(jià)格賣給了艾奇韋爾個(gè)人護(hù)理公司和希克以及夏威夷熱帶公司。這恰恰是快消品巨頭用千千的錢來買自己的可能性和明天。

我們不需要電鉆，只需要一個(gè)洞

哈佛商學(xué)院教授克萊頓克里斯滕森(clayton christensen)認(rèn)為，更具顛覆性的是，“消費(fèi)者不需要電鉆，他們只需要一個(gè)洞”。既然只是個(gè)洞，為什么還要買電鉆？為什么不能買個(gè)洞甚至租個(gè)洞？

比如，我們不需要隨時(shí)攜帶充電寶，因?yàn)樵谏虉觥⒉蛷d，我們可以找到按時(shí)充電的共享充電寶。同理，搬家是從a到b，不需要我們買車。另一種選擇是通過滴滴給a到b的司機(jī)打電話。

事實(shí)上，共享經(jīng)濟(jì)還有另一個(gè)被忽視的核心：“租賃代替購買”，“服務(wù)代替產(chǎn)品”。比如很多餐廳不再購買洗碗機(jī)、洗滌劑、租用洗碗機(jī)，而是直接購買餐具清洗外包解決方案，各種餐具集中在市內(nèi)幾家保潔公司。

這時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，零售行業(yè)的一些產(chǎn)品正在消失：換句話說，這些產(chǎn)品不再是b2c產(chǎn)品，而是b2b產(chǎn)品。比如充電寶不是賣給消費(fèi)者，而是賣給共享充電寶公司。

這將導(dǎo)致新一輪的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：由于個(gè)人消費(fèi)業(yè)務(wù)萎縮，這部分工作崗位和薪酬待遇的調(diào)整和壓縮是無法避免的。

但共享經(jīng)濟(jì)競爭激烈，難以形成有效的壟斷。比如司機(jī)可以同時(shí)安裝多個(gè)呼叫軟件，乘客也可以同時(shí)安裝多個(gè)呼叫軟件。

打工仔指南

在你的有生之年，再也不容易找到一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的龍頭企業(yè)，尤其是中美兩國正處于“半產(chǎn)業(yè)半網(wǎng)絡(luò)”的過渡形態(tài)。

換句話說，心態(tài)1：u盤式狀態(tài)。,可以在不同企業(yè)的界面上“即插即用”，沒有必要也不可能有更多的切換時(shí)間。而支持u盤狀態(tài)就是終身學(xué)習(xí)能力。

心態(tài)2：一人公司。:換句話說，你是公司的老板和員工，你可以自己做事情(必要時(shí)選擇各種外包供應(yīng)商)。即使你在特定的公司工作，你和公司的關(guān)系也不是雇傭關(guān)系，而是品牌和外包商的關(guān)系。你可以隨時(shí)換另一個(gè)品牌，只要你作為外包商足夠。

心態(tài)3：plan z。,換句話說，先想象一下比較壞的情況，你會(huì)如何處理這些比較壞的情況？

不僅零售業(yè)處于商業(yè)模式轉(zhuǎn)換周期，其他行業(yè)也是如此。所以行業(yè)轉(zhuǎn)換并不能解決每個(gè)人中長期的職業(yè)規(guī)劃。放下職業(yè)穩(wěn)定，接受這個(gè)不確定失落的時(shí)代，從焦慮和恐懼中解脫，迎接明天的起起落落。

文/何文蔚

問一人曲抖抖機(jī)你們的產(chǎn)品零售我是給自己想用

是的，味道超級(jí)濃。已經(jīng)通風(fēng)一個(gè)月了。味道晃動(dòng)時(shí)還是很刺鼻，對(duì)身體有害。不建議買這個(gè)。

問小熊碎肉機(jī)刀片以后有零售嗎

買的時(shí)間不長，也不涉及換刀片。不過買了就送一套原裝刀片，應(yīng)該夠了。