競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的內(nèi)容是什么？

分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，洞察其市場(chǎng)策略。我們可以用五個(gè)層次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析來(lái)說(shuō)明，比較的分析是準(zhǔn)確確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，第二級(jí)是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，比較是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)分析制定策略后指導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)行為。在您確定了您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并收集了足夠的數(shù)據(jù)后，我們將對(duì)他們進(jìn)行深入分析。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析路徑

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析分為10個(gè)步驟，下圖是分析路線圖。這個(gè)分析路線圖重點(diǎn)分析企業(yè)的前端，也就是運(yùn)營(yíng)端。

如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略制定的，那么企業(yè)是不可持續(xù)的，每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)該有自己的特點(diǎn)。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，洞察其市場(chǎng)策略。我們可以用五個(gè)層次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析來(lái)說(shuō)明。

準(zhǔn)確確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是比較低層次的分析，第二層次是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，比較高層次是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)分析制定策略后，引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)行為。

畫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圖譜

路線圖的第二步是找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。繪制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地圖的目的是為了標(biāo)出各個(gè)層面的核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以便在渠道戰(zhàn)略、資源交付和生產(chǎn)規(guī)劃方面更加有針對(duì)性和差異化。下面是用思維導(dǎo)圖制作的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地圖，但也可以以地圖的形式繪制。圖中的類別可以進(jìn)一步細(xì)分，也可以連續(xù)標(biāo)注每個(gè)選手的習(xí)慣性反應(yīng)類型。

量化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的四度

渠道戰(zhàn)略分析的第五步，需要量化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的四個(gè)維度，即渠道寬度、渠道寬度、渠道長(zhǎng)度和渠道深度。渠道的寬度是指公司產(chǎn)品覆蓋的區(qū)域，渠道的寬度是指幾種渠道，渠道的長(zhǎng)度是指平均通過(guò)幾種中間渠道到達(dá)消費(fèi)者手中的產(chǎn)品。通道深度是指通道上的通道數(shù)量。

我們用四個(gè)例子來(lái)說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中的三種方法：

排行榜方法

它適用于分析單個(gè)指標(biāo)的幾個(gè)對(duì)象的優(yōu)缺點(diǎn)。例如，當(dāng)我們分析渠道寬度指標(biāo)時(shí)，我們可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行排名，以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間渠道寬度的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

四象限分析法

四象限法適合分析兩個(gè)指標(biāo)，下圖是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道廣度和渠道深度的分析圖。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司覆蓋293個(gè)城市，廣度不錯(cuò)，但深度只有2283個(gè)客戶，低于平均值2644。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手a相比，渠道深度大相徑庭。

另外，如果需要分析三個(gè)指標(biāo)，可以考慮四象限氣泡圖作為輔助分析。

雷*圖分析法

當(dāng)要分析的指標(biāo)有4個(gè)以上時(shí)，一般圖表無(wú)法達(dá)到很好的顯示效果，此時(shí)可以考慮雷*圖。但雷*圖只有一個(gè)坐標(biāo)軸，不能同時(shí)顯示不同維度數(shù)據(jù)和不同數(shù)量級(jí)數(shù)據(jù)。例如，通道寬度在100-400之間，通道深度在1000-5000之間，因此需要對(duì)其進(jìn)行降維。我們可以用排序的方法來(lái)達(dá)到去尺寸或去幅度的目的。下圖是四度航道的雷*圖。坐標(biāo)軸是排位，一共10個(gè)對(duì)象，每個(gè)點(diǎn)就是一個(gè)維度的排位值。

波特競(jìng)爭(zhēng)力分析模型（porter 5 force analysis）

波特的競(jìng)爭(zhēng)力分析模型是由哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出的，用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析。他將競(jìng)爭(zhēng)力概括為五種力量，即供應(yīng)商的議價(jià)能力、買方的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入能力、替代品的替代能力和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力。五種力量的結(jié)合決定了行業(yè)的盈利水平。如果企業(yè)處于供應(yīng)商和買方議價(jià)能力較低的行業(yè)，潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在行業(yè)壁壘、無(wú)替代品、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不充分的情況下難以進(jìn)入，那么該企業(yè)一定是高帥利潤(rùn)高、壟斷度高的富裕企業(yè)。

傳統(tǒng)零售業(yè)的波特五力分析

供應(yīng)商的議價(jià)能力:無(wú)論是自營(yíng)連鎖超市，還是基于平臺(tái)的百貨公司，還是購(gòu)物中心，零售商基本處于主導(dǎo)地位，供應(yīng)商的議價(jià)能力不強(qiáng)。屬于大店欺負(fù)客戶(戶)的情況，特別是比如電器連鎖店，ka大賣場(chǎng)等。而供應(yīng)商的議價(jià)能力更低。

購(gòu)買者的議價(jià)能力:市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，消費(fèi)者的選擇就越多。零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)赤裸裸地體現(xiàn)在價(jià)格上，導(dǎo)致顧客議價(jià)能力逐漸增強(qiáng)。

潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力:傳統(tǒng)零售業(yè)是一個(gè)投資高、投資周期長(zhǎng)、規(guī)模大的行業(yè)。潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法直接進(jìn)入。

替代品的替代能力:目前，傳統(tǒng)零售的比較大替代品是電子商務(wù)，電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)零售的影響正在逐漸加大，因此替代品具有很大的替代能力。當(dāng)然，目前誰(shuí)也不知道替代的邊界在哪里。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力:零售業(yè)是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。大部分一線城市已經(jīng)飽和，而二線城市還是有一些機(jī)會(huì)的。波特的五力分析模型不僅可以分析整個(gè)行業(yè)，還可以與具體的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，并可以通過(guò)專家打分進(jìn)行量化。

swot 分析模型

swot是一個(gè)經(jīng)典的戰(zhàn)略分析工具，從麥肯錫開始。它們由優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅組成。它是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的綜合分析方法。swot分析可以用于公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)定位，甚至個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的swot分析是對(duì)收集到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)進(jìn)行綜合分析，比較終形成分析結(jié)論和策略。sw是內(nèi)部關(guān)鍵因素，ot是外部關(guān)鍵因素。對(duì)于零售企業(yè)或零售品牌，在建立swot分析模型之前，需要回答以下問(wèn)題：

優(yōu)勢(shì)

s1。我們比較擅長(zhǎng)什么？是產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)？渠道布局？營(yíng)銷手段？還是價(jià)格殺手？

s2。我們?cè)诔杀尽⒓夹g(shù)、定位、運(yùn)營(yíng)上有什么優(yōu)勢(shì)嗎？

s3。我們有其他零售商沒(méi)有或做不到的東西嗎？比如有的零售商就有企事業(yè)單位發(fā)放購(gòu)物券的優(yōu)勢(shì)。

s4。為什么我們的顧客來(lái)這里購(gòu)物？為什么我們的供應(yīng)商支持我們？

s5。我們成功的原因是什么？

劣勢(shì)

w1。我們比較不擅長(zhǎng)什么？產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷還是成本控制？

w2。其他零售商或品牌在哪些方面做的比我們好？

w3。為什么有些老客戶會(huì)離開我們？為什么我們的員工要離開我們？

w4。我們比較近的失敗是什么？為什么失敗？

w5。我們?cè)谄髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)上的不足在哪里？

機(jī)會(huì)

o1。我們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)、渠道布局、營(yíng)銷策劃、成本控制等方面有哪些機(jī)會(huì)？

o2。如何吸引新客戶？如何有所作為？

o3。外部因素和公司的中短期規(guī)劃目標(biāo)中有哪些機(jī)會(huì)？

o4。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的缺點(diǎn)是我們的機(jī)會(huì)嗎？

o5。行業(yè)未來(lái)發(fā)展如何？可以嗎，橫向聯(lián)盟？

威脅

t1。經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、行業(yè)發(fā)展、政策法規(guī)會(huì)不利于企業(yè)發(fā)展嗎？

t2。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較近有什么計(jì)劃？會(huì)有潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？比較近行業(yè)內(nèi)企業(yè)倒閉的原因是什么？

t3。比較新的威脅來(lái)自哪里？有什么辦法可以避免？

t4。上下游客戶有沒(méi)有不和諧的地方？資源是什么狀態(tài)？

t5。輿論是否不利于公司發(fā)展？

這25個(gè)問(wèn)題會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)不同，企業(yè)不同而不同。每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。我們需要通過(guò)這些問(wèn)題來(lái)量化swot。如圖6所示，結(jié)合收集到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)，分別給25個(gè)問(wèn)題打分，然后設(shè)置不同問(wèn)題的權(quán)重，比較后得到swot、sw、ot的綜合得分。

p

可以分別給自己的企業(yè)和不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打分，可以了解對(duì)方的swot狀況。swot不僅用于戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、職業(yè)規(guī)劃等。還可以用來(lái)梳理一些戰(zhàn)術(shù)，比如談判策略的制定、新產(chǎn)品的上市等等。